质量管理体系的定义

质量管理体系的定义

任何组织都需要治理。当治理与质量有关时，则为质量治理。质量治理是在质量方面指挥和操纵组织的和谐活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量操纵、质量保证和质量改进等活动。实现质量治理的方针目标，有效地开展各项质量治理活动，必须建立相应的治理体系，那个体系就叫质量治理体系。

指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它依照企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量治理活动，并予制度化、标准化，成为企业内部质量工伯的要求和活动程序。

在现代企业治理中,ISO9001:2000质量治理体系是企业普遍采纳的质量治理体系.

I SO9001:2000标准是有ISO(国际标准化组织)TC176制定的质量治理系列标准之一.

质量治理体系的内涵

质量治理体系应具有符合性

欲有效开展质量治理，必须设计、建立、实施和保持质量治理体系。组织的最高治理者对依据ISO9001国际标准设计、建立、实施和保持质量治理体系的决策负责，对建立合理的组织结构和提供适宜的资源负责；治理者代表和质量职能部门对形成文忏的促序的制定和实施、过程的建立和运行负直截了当责任。

质量治理体系应具有惟一性

质量治理体系的设计和建立，应结合组织的质量目标、产品类别、过程特点和实践体会。因此，不同组织的质量治理体系有不同的特点。

质量治理体系应具有系统性

质量治理体系是相互关联和作用的组合体，包括：①组织结构——合理的组织机构和明确的职责、权限及其和谐的关系；②程序——规定到位的形成文件的程序和作业指导书，是过程运行和进行活动的依据；③过程——质量治理体系的有效实施，是通过其所需请过程的有效运行来实现的；④资源——必需、充分且适宜的资源包括人员、资金、设施。设备、料件、能源、技术和方法。

质量治理体系应具有全面有效性

质量治理体系的运行应是全面有效的，既能满足组织内部质量治理的要求，又能满足组织与顾客的合同要求，还能满足第二方认定、第三方认证和注册的要求。

质量治理体系应具有预防性

质量治理体系应能采纳适当的预防措施，有一定的防止重要质量问题发生的能力。

质量治理体系应具有动态性

最高治理者定期批准进行内部质量治理体系审核，定期进行治理评审，以改进质量治理体系；还要支持质量职能部门（含车间）采纳纠正措施和预防措施改进过程，从而完善

体系。

质量治理体系应连续受控

质量治理体系所需请过程及其活动应连续受控。

质量治理体系应最佳化

组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量治理体系连续有效运行使其最佳化。

质量治理体系的特点

（一）它代表现代企业或政府机构摸索如何真正发挥质量的作用和如何最优地作出质量决策的一种观点。

（二）它是深入细致的质量文件的基础。

（三）质量体系是使公司内更为广泛的质量活动能够得以切实治理的基础。

（四）质量体系是有打算、有步骤地把整个公司要紧质量活动按重要性顺序进行改善的基础。

任何组织都需要治理。当治理与质量有关时，则为质量治理。质量治理是在质量方面指挥和操纵组织的和谐活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量 操纵、质量保证和质量改进等活动。实现质量治理的方针目标，有效地开展各项质量治理活动，必须建立相应的治理体系，那个体系就叫质量治理体系。它能够有效达到质量改进。ISO 9000

是国际上通用的质量治理体系。

质量治理体系的实施

采购标准

你在预备实施前，需要一本标准。你需要读明白，读通。

参考相关文献和软件

有许多有关质量出版物，软件工具关心你明白得，实施并注册质量治理体系。

组建队伍制订策略

你通过与最高治理层制订策略，组织策划全面实施体系。质量治理体系的职责在于高级治理层，因此在开始实施体系时需要高级经理参与。

考虑培训

不管是质量经理依旧高级经理负责实施体系，都需要提高ISO 9001:2000,总体意识。小组活动，研讨会和培训课能够起到关心作用。

选择顾问

你能够得到保持中立的顾问建议如何更好地实施质量治理体系。他们有丰富的体会实施QMS并保证你少走弯路。

选择认证公司

认证公司是第三方机构，如BSI。能够前往并有效地审核贵公司质量治理体系，假如符合标准，BSI将颁发证书。由于种种市场缘故，选择认证公司可能是一个复杂的过程。考虑的因素包括：工厂体会，地理范畴，价格和服务水准。关键是找到最适合你需要的认证机构。找BSI你可能站的更高些。

撰写质量手册

质量手册是高级别文件，它要列出你对质量治理的要点。WHAT，WHAY和HOW在业务中实施质量治理体系。

建立支持性文件

建立程序文件以支持质量手册。清晰简练，列出为完成一项工作的要点，WHO，WHAT和HOW。

实施你的质量治理体系

实施的关键是沟通和培训。在实施时期，所有执行程序的人都要收集记录已证明；规定的做到了，做到的符合规定。

预审核服务

预审核服务通常是在体系实施后6周进行。目的是找出哪些区域没能达到标准。这将使你在初审之前考虑改进的方向。

获得认证

你与你的认证机构安排初审。在现在期认证机构将审核你的质量治理体系，并建议是否发证。

后续审核

一旦你获得认证并拿到证书，你就能够对外宣传你的企业已成功获得认证。为保证认证资格你需要连续实施所有质量体系。认证机构定期对标准执行情形要进行检查。

质量治理体系建立的步骤

建立、完善质量体系一样要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个时期，每个时期又可分为若干具体步骤。

质量体系的策划与设计

该时期要紧是做好各种预备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定打算；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。

一、教育培训，统一认识

质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。

第一层次为决策层，包括党、政、技（术）领导。要紧培训：

1．通过介绍质量治理和质量保证的进展和本单位的体会教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性；

2．通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识。

3．通过质量体系要素讲解（重点应讲解“治理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。

第二层次为治理层，重点是治理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。

这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面同意ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。第三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员要紧培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任务，完成任务应给予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。

二、组织落实，拟定打算

尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，依照一些单位的做法，那个班子也可分三个层次。

第一层次：成立以最高治理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管领导为副组长的质量本系建设领导小组（或委员会）。其要紧任务包括：

1．体系建设的总体规划；

2．制订质量方针和目标；

3．按职能部门进行质量职能的分解。

第二层次，成立由各职能部门领导（或代表）参加的工作班子。那个工作班子一样由质量部门和打算部门的领导共同牵头，其要紧任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。

第三层次：成立要素工作小组。依照各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计操纵”一样应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作打算，在制定工作打算时应注意：

1．目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些要紧问题，要达到什么目的？

2．要操纵进程。建立质量体系的要紧时期要规定完成任务的时刻表、要紧负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。

3．要突出重点。重点要紧是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。

三、确定质量方针，制定质量目标

质量方针表达了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。制定质量方针的要求是：

1．与总方针相和谐；

2．应包含质量目标；

3．结合组织的特点；

4．确保各级人员都能明白得和坚持执行。

四、现状调查和分析

现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：

1．体系情形分析。即分析本组织的质量体系情形，以便依照所处的质量体系情形选择质量体系要素的要求。

2．产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品安全特性等，以确定要素的采纳程度。

3．组织结构分析。组织的治理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并确立各机构间隶属关系、联系方法。

4．生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求。

5．技术、治理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析。

6．治理基础工作情形分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量信息等工作的分析。

对以上内容可采取与标准中规定的质量体系要素要求进行对比性分析。

五、调整组织结构，配备资源

因为在一个组织中除质量治理外，还有其他各种治理。组织机构设置由于历史沿革多数并不是按质量形成客观规律来设置相应的职能部门的，因此在完成落实质量体系要素并展开成对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一样地讲，一个质量职能部门能够负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。目前我国企业现有职能部门对质量治理活动所承担的职责、所起的作用普遍不够理想总的来说应该加强。在活动展开的过程中，必须涉及相应的硬件、软件和人员配备，依照需要应进行适当的调配和充实。

质量体系文件的编制

质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建设角度讲，应强调几个问题：

1．体系文件一样应在第一时期工作完成后才正式制订，必要时也可交叉进行。假如前期工作不做，直截了当编制体系文件就容易产生系统性、整体性不强，以及脱离实际等弊病。

2．除质量手册需统一组织制订外，其它体系文件应按分工由归口职能部门分别制订，先提出草案，再组织审核，如此做有利于今后文件的执行。

3．质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进行。按所选择的质量体系要求，

逐个展开为各项质量活动（包括直截了当质量活动和间接质量活动），将质量职能分配落实到各职能部门。质量活动项目和分配可采纳矩阵图的形式表述，质量职能矩阵图也可作为附件附于质量手册之后。

4．为了使所编制的质量体系文件做到和谐、统一，在编制前应制订“质量体系文件明细表”，将现行的质量手册（假如已编制）、企业标准、规章制度、治理方法以及记录表式收集在一起，与质量体系要素进行比较，从而确定新编、增编或修订质量体系文件项目。

5．为了提高质量体系文件的编制效率，减少返工，在文件编制过程中要加强文件的层次间、文件与文件间的和谐。尽管如此，一套质量好的质量体系文件也要通过自上而下和自下而上的多次反复。

6．编制质量体系文件的关键是讲求实效，不走形式。既要从总体上和原则上满足 ISO9000族标准，又要在方法上和具体做法上符合本单位的实际。

质量体系的试运行

质量体系文件编制完成后，质量体系将进入试运行时期。其目的，是通过试运行，考查质量体系文件的有效性和和谐性，并对暴露出的问题，采取改进措施和纠正措施，以达到进一步完善质量体系文件的目的。在质量体系试运行过程中，要重点抓好以下工作：

1．有针对性地宣贯质量体系文件。使全体职工认识到新建立或完善的质量体系是对过去质量体系的变革，是为了向国际标准接轨，要适应这种变革就必须认真学习、贯彻质量体系文件。

2．实践是检验真理的唯独标准。体系文件通过试运行必定会显现一些问题，全体职工立将从实践中显现的问题和改进意见如实反映给有关部门，以便采取纠正措施。

3．将体系试运行中暴露出的问题，如体系设计不周、项目不全等进行和谐、改进。

4．加强信息治理，不仅是体系试运行本身的需要，也是保证试运行成功的关键。所有与质量活动有关的人员都应按体系文件要求，做好质量信息的收集、分析、传递、反馈、处理和归档等工作。

质量体系的审核与评审

质量体系审核在体系建立的初始时期往往更加重要。在这一时期，质量体系审核的重点，要紧是验证和确认体系文件的适用性和有效性。

1．审核与评审的要紧内容一样包括：

（1）规定的质量方针和质量目标是否可行；

（2）体系文件是否覆盖了所有要紧质量活动，各文件之间的接口是否清晰；

（3）组织结构能否满足质量体系运行的需要，各部门、各岗位的质量职责是否明确；

（4）质量体系要素的选择是否合理；

（5）规定的质量记录是否能起到见证作用

（6）所有职工是否养成了按体系文件操作或工作的适应，执行情形如何。

2．该时期体系审核的特点是：

（1）体系正常运行时的体系审核，重点在符合性，在试运行时期，通常是将符合性与适用性结合起来进行；

（2）为使问题尽可能地在试运行时期暴露无遗，除组织审核组进行正式审核外，还应有宽敞职工的参与，鼓舞他们通过试运行的实践，发觉和提出问题；

（3）在试运行的每一时期终止后，一样应正式安排一次审核，以便及时对发觉的问题进行纠正，对一些重大问题也可依照需要，适时地组织审核；

（4）在试运行中要对所有要素审核覆盖一遍；

（5）充分考虑对产品的保证作用；

（6）在内部审核的基础上，由最高治理者组织一次体系评审。

应当强调，质量体系是在不断改进中行以完善的，质量体系进入正常运行后，仍旧要采取内部审核，治理评审等各种手段以使质量体系能够保持和不断完善。

传统成本治理方法认为产品的成本操纵只与产品的直截了当成本相关，现代成本治理方法则认为产品的成本不仅包括产品的直截了当生产成本，还应包括产品的研发、销售等费用以及上下游产业的联系，因而产品的成本操纵也不应仅仅局限在直截了当成本费用之上，而应全面、综合地进行治理。本文试图通过对传统成本治理与现代成本治理的比较研究，

期望对促进现代成本治理方法在我国的应用有所关心。

传统成本治理方法的局限性

传统成本治理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，即只包括产品的直截了当材料成本、直截了当人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用放入治理费用和业务费用中，

一律作为期间费用处理，同时认为这部分费用与当期产品的生产不相关。

在其他费用占总成本比重较小时,上述处理方法是能够同意的，但随着运算机技术的进步和生产力水平的提高，同样一件产品的生产成本，其直截了当人工成本已由上世纪70年代的40％下降到了现在的10％，更有甚者，在部分高新技术行业中直截了当人工成本已降到了5％以下。随之而来的则是间接制造成本的比例大幅度提高，相应的成本构成内容也更为复杂。据国外的研究说明，现代企业在生产开始之前，已有85％的产品成本转化为了约束成本，而传统成本治理所能产生阻碍的部分，只占到总成本的15％。假如现在再使用

传统的成本治理方法来治理现代化的企业，难免会起到事倍功半的成效。

此外，在传统成本治理方法中，成本操纵的方法要紧是通过减少支出、降低成本来实现的，由此产生的后果确实是企业只将成本治理的重点放在了降低产品的直截了当制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷入了单纯为降低成本而治理成本的滞后状态。举例而言，假如企业为操纵成本，盲目地缩减研发开支，那么就有可能会损害到企业的技术先进性；而假如片面地降低质量操纵成本，则又有可能会导致产品质量下降、退货率增加，阻碍了产品的销售，最终受损害的仍旧是企业本身。另外，在某些情形下，假如企业实行的是差异化竞争策略，通过产品专门的品质去击败竞争对手，则企业有可能需要通过提高

产品的成本来增强其核心竞争力，而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。

现代成本治理方法的内涵

现代成本治理方法认为，成本操纵不应简单地归纳为“节约、节约”，而应从成本——效益方面着手，通过提升合理的“投入”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。依照那个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力排除不增值的作

业，减少缺失和白费，而这恰恰也是作业成本法的核心所在。

所谓作业成本法（ABC），即是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源或成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有资源分配给成本运算对象的一种成本运算方法。其指导思想确实是：作业消耗资源，资源消耗成本。最初是为了精确地运算成本，解决间接费用的分配问题，但人们发觉它所提供的信息可被广泛运用于企业

治理，提高决策、打算、操纵的科学性和有效性，促进治理水平的不断提高。

除了上述的作业成本法之外，目前使用比较广泛的还包括价值链分析、成本动因分析、适

时生产制度等战略成本治理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。

价值链分析则是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为全然目标，以提高企业竞争力、市场占有率、客户中意度为具体目标，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、劳务、作业成本的有效规划和

治理。价值链分析能够分为内部价值链分析和外部价值链分析。

在现代成本治理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直截了当成本，也应包括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内部价值链的分析，能够界定出企业价值活动中的各个环节，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的奉献相比较，进而排除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互和谐，配合企业的竞

争战略，提升企业的竞争优势。

此外，与传统成本治理方法忽视企业上下游关系不同，现代成本治理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本操纵的阻碍，并因此衍生出“零缺陷”和“零库存”两种新型的理念。通过对企业外部价值链的分析，企业能够了解到在整个价值链上的利润分享情形以及所处的生命周期时期，同时通过对供应商和销售商情形的了解来寻求降低产品成本的途

径。

跳槽背后的治理学

跳槽不仅是指人从一家公司跑到另一家，也能够指人的工作性质、职业角色，或者说谋生手段、事业进展轨迹的变化和调整。一位朋友在一家闻名的广告公司任策划部经理，3月初去了另一家小型的文化传播公司作副老总，他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间已不大，而在新公司，自由度更大，进展的空间更开阔，人少，创业精神强烈，和谐容易，工作效率高。

另一位朋友辞去某电子公司总经理职务，与几个志同道合者一起创办一家人力资源治理咨询公司。

还有一位朋友则舍弃了市区一家大公司的业务主管工作，反而去关外一家小型合资企业做市场部经理。她说，大公司人才济济，竞争猛烈，关外公司人才相对贫缺，个人发挥的空间更大，最近她被派往美国作一个月的产品展销市场推广工作，使她的英语会话能力和其它策划组织能力得以充分发挥、锤炼。

中国经济的迅猛进展，制造了许多机会，使人们有了更多的选择。

选择促进了人才流淌，使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通，力求发挥自己所长，制造更多效能。但我们的成长并非一帆风顺，存在各种风险，有选择的失误，尝试的失败，竹篮打水的白费，时不再来的遗憾。正如当年，许多青年来到深圳，在众多机遇前不知如何选择职业，几年过去了，有人红红火火，有人脱颖而出，有人轰轰烈烈后终于平淡是真，有的一如既往，有人依旧迷茫，不知路在何方。

如何查找符合个人成长要求的企业呢？如何多快好省地找到自己事业成功的载体或突破呢?在人才竞争的今天，我们面临职业规划和个人进展的庞大压力。

企业的压力与挑战

今天的企业面临着也许更大的压力和挑战，来自顾客更好更快更多服务的要求，来自政府和社会要求企业规范运作的压力，来自科技革命产品和服务更新换代的挑战，还要面对企业职员自我成长和在企业中充分进展的苛刻要求，难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感受。

职员追求成长，期望以更短的工作时刻，获得更丰厚的收入，期望从工作中获得更多的尊重和进展。有些人期望自己做老总，几经波折也认识到假如能随企业的成长个人也能进展，这比自己白手起家更快更实际，他们期望公司为他们制造一个职员内部创业的机会。职员与企业的同步成长，是一种双赢的结果，遗憾的是许多企业尚未能做到，甚至没有认识到人力资源开发利用的成功与否决定了企业的生存水准和进展速度。

今天现代企业治理制度的推行，使产权制度更严密，但许多企业又表现出收购兼并热和上市心切，一心想扩大资产规模和人员规模，殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场同意，市场占有率超过竞争对手，二是内部治理成本低，交易环节的成本降

低，组织效率不断提高。这两点差不多上不易做到的，资产组合和公布上市带来的融资能力和财务状况的改善，并不能直截了当带来市场占有率和治理素养的提高，许多企业不注重内部治理，使内部交易成本远大于市场交易成本，企业规模越大，成本费用越高，亏损越大，企业时刻面临倒闭的危险，内部治理效率已成为企业成长的瓶颈。

企业如何节约人力资源

许多成功企业往往从一个人开始，一步步进展，每增加一个人手，必须确定有足够的工作量让一个职位承担，使职员的劳动产生效益，绝不轻易白费一个人力资源。聘用一个人不难，但用好一个人则需花十倍的精力。

人力资源是一把双刃剑，如何使更少的人去产生更大的效益，是企业人力资源开发治理的本质，也是企业治理的核心内容。国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明真相的老外一听国内企业动辄有一百名职员，大吃一惊，实际上其产值却不到一家二十来人的国外公司产值的一半。

许多企业已意识到那个问题的严峻性，着手开始改革。宝安集团目前正在大刀阔斧地进行组织变革，成立专门的关停并转办公室，减少治理层次，合并重复机构，安排闲职人员，规范职权分工；华为公司一直把人力资源工作放在与客户服务相同重要的首要位置，有专门的人才考评部门和系统的培训课程，邀请国内外的专业治理讲师对职员进行培训，不断提高职员的素养，使职员的能力提高到能适应企业进展的需要；而万科一直重视年轻干部的培训和培养，让中间治理层在不同岗位锤炼任职。

企业与职员共同成长

企业的成长和职员的成长事实上是一致的：职员期望进展，企业不进则退！但什么缘故还有许多企业有令人心寒的人员流失率?许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的广告，却总是进一批走一批？究其缘故，不外有二：

其一，职员的能力跟不上企业进展的要求。

这就必须提高人员聘请的科学性，加强职员的培训和考评，实行优胜劣汰，及时补充后备人才，把握人员变动的主动权。

其二，企业的进展速度不能满足职员的期望。而这不管是关于职员依旧关于企业来说差不多上一种白费，职员在新的企业必须从较低的岗位开始做起，必须花一段时刻熟悉这一企业的运作模式；关于企业来说，则必须对新职员进行试用、培训和考核，使新职员与企业的文化和谐融洽，这必将产生一笔不可幸免的大额费用，人力资源经理的担子不轻。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动职员积极性的要紧手段，其它的福利、户口、住房公积金、职员持股打算在起了一段时刻的促进作用后也日趋平淡。职员要求减少枯燥单调的事务性工作，期望工作内容能更新，期望工作环境更加舒服，人际气氛更加友善和谐，工作效率更高，心情更愉快。职员期望通过培训和锤炼，使自己知识更全面，视野更开阔，创意更大胆，去尝试一些以往只有经理层才有机会做的工作，期望在能力提高的同时职位上升，能够调动把握更多的资源，决策的自由度更大，面对的目标更有挑战性，站得更高，看得更远，干得更潇洒，有自我实现的成就感，这一切都必须以公司的进展为前提。

企业如何为职员制造一个学习及职业成长的工作环境，如何开发职员追求成长的动机和潜力来促进公司经营治理绩效，使双方的目标在同一轨道上实现，这就需要企业界宽敞同仁共同深入探讨，需要企业领导和职员之间的细致沟通，需要大伙儿群策群力。