项目开发造价管理流程

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期： 1. 范围

适用于公司所有开发项目的成本控制工作。

2. 控制目标

确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。

3. 3.1

职责

相关部门的通用项目成本管理职责 1）编制本部门的相关的费用测算

2）参与目标成本制定，与公司签订目标成本 3）参加成本分析会，改进本部门的成本管理

3.2 财务部成本组

1）研究建安基础成本信息，建立、维护建安成本信息库 2）协助营销管理部测算前期开发成本

3）测算设计阶段的建安成本指标，并提出成本控制建议 4）进行施工图预算，编制标底

5）建立工程及采购合同管理台帐，监控合同成本的变化 6）对项目开发过程中有关项目的各项建安成本进行动态监控 7）指导项目部进行动态成本控制，组织建安成本目标调整 8）复核工程结算

9）组织项目后建安成本评估

3.3 财务部

1）组织各部门测算项目开发各项费用（不包含建安成本） 2）对项目开发过程中有关项目的各项非建安成本进行动态监控 3）组织项目决算及总成本后评估

3.4 设计管理部

1）提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档） 2）按照各阶段的成本控制目标进行设计管理

3.5 营销管理部

1）提供项目定位策划书，编制营销费用测算 2）提供拓展阶段资料，配合成本分析和估算

3.6 工程管理部

1）审核施工过程发生的工程量和成本变更

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期： 2）编制项目部动态成本分析报告 3）审核工程结算资料

3.7

决策委员会

1）评审从开发到扩初设计阶段的成本指标和目标成本

3.8

总经理/董事长（按权限）

1）审批扩初阶段确定的正式目标成本 2）审批施工图预算 3）审批工程结算

管理流程

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期：项目开发造价管理流程项目开发过程相关部门财务部成本组财务部财务总监决策委员会总经理/董事长开始项目基础成本研究建立成本数据库项目立项成本估算投资经济效益测算通过未通过审核通过未通过评审通过未通过项目可行性研究土地获取审批通过项目定位策划设计阶段费用测算审核通过未通过审批概念设计项目成本测算及分析审核通过未通过评审通过未通过审批方案设计项目成本匡算及分析审核通过未通过评审通过未通过审批勘察限额设计指标编制通过审核通过未通过审批

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期：项目成本管理流程项目开发过程相关部门财务部成本组财务部财务总监决策委员会总经理/董事长初步设计设计概算分析提出限额指标未通过审核通过通过未通过审批施工图及专项设计建安成本预算及分析未通过审核通过未通过审批关联费用测算建安相关费用测算组织费用测算参加成本分析会参加成本分析会组织成本分析会编制建安目标和责任成本编制目标总成本未通过审核通过未通过评审通过未通过审批项目施工及销售动态成本管理规定工程竣工验收工程结算审核管理规定参加项目后成本评估参加项目后成本评估组织项目后成本评估工程结算审核管理规定结束

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期： 5. 5.1

流程说明项目基础成本研究

5.1.1 财务部成本组随时研究地区政策对成本的影响，一般包括：

1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程

招投标规定、地产项目开发税费等。

2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外

电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。

5.2

投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定

5.2.1 目标成本确定的原则：

1）标杆瞄准：找准销售价格、工程成本、以及非工程成本的市场标杆

2）满足顾客需求：关注目标客户定位、分析核心需求和一般需要、转化为定性或定量的明确

描述

3）竞争策略要求：调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源和经营目标形成竞

争策略，转变为定量指标或定性描述

4）倒逼成本：用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本，用合

理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“设计阶段成本控制建议”和项目开发策划的硬性指标。

5.2.2 营销管理部确定初选项目，设计管理部进行概念规划草案设计。

5.2.3 财务部成本组根据营销管理部提交的规划设计草案、【土地规划指标】、相关土地状况资料、新

项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，组织相关部门完成【项目拓展阶段成本估算】： 1）设计管理部提供项目概念规划方案。包括：拟建项目的工程概况，包括占地面积、建筑面

积、容积率、绿化率、层数、层高、结构类型、各功能指标以及拟建项目的设计费用等。 2）营销管理部编制项目策划、营销、广告等成本费用及拟销售的各功能房的销售价格。 3）营销管理部编制开发费用。 4）财务部编制财务费用。

5）财务部成本组归集、整理、汇总项目前期费用、工程建安成本、基础设施费、间接费用、

税费等形成总的【项目拓展阶段成本估算】。

5.2.4 财务部完成【项目拓展阶段经济测算】，一起作为营销管理部编制的【可行性研究报告】内容提

交决策委员会评审，总经理/董事长审批。

5.2.5 公司评审通过【项目拓展阶段成本估算】、【项目拓展阶段经济测算】后，【项目拓展阶段成本估

算】自动成为项目建安成本预控目标。

5.2.6 如果需要调整规划等内容，则重复5.2.2-5.2.4步骤。

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期： 5.3 定位阶段成本测算

5.3.1 营销管理部组织市场调研并提出项目定位建议，设计管理部按项目定位组织概念方案设计，并

进行工程技术可行性分析，确定产品组合及成本分配、产品配置标准，财务部成本组根据设计管理部提交的概念设计文件完成【项目策划阶段成本测算】编制，主要对项目产品组合进行成本分析、动态调整，提出与【项目拓展阶段经济测算】结构的对比分析意见，提交决策委员会评审。

5.3.2 评审过程中【项目策划阶段的成本测算】必须与【项目拓展阶段经济测算】进行对比分析，若

【项目策划阶段成本测算】未通过审批，则根据评审意见设计管理部重新修改概念设计或财务部成本组调整成本指标，修改后再次进行测算。

5.4

设计阶段成本控制

5.4.1 方案设计阶段成本控制：

1）财务部成本组依据项目成本预控目标、设计管理部提供的方案设计文件进行【项目建安成

本匡算】的编制，同时与【项目策划阶段的成本测算】进行对比分析，对成本影响较大或成本容易流失的单项工程需做专项成本分析，形成分析报告，提出分析意见，形成【设计限额指标及成本控制建议】，提交决策委员会评审。

2）经评审的【设计限额指标及成本控制建议】作为扩初设计阶段的成本控制依据。

3）若【项目建安成本匡算】、【设计限额指标及成本控制建议】未通过审批，则根据评审意见

设计管理部重新修改方案设计或财务部成本组重新调整指标，修改后重新进行【项目建安成本匡算】及【设计限额指标及成本控制建议】。

5.4.2 扩初设计阶段成本控制：

1）财务部成本组在接到扩初设计文件后，1个月内在工料测量顾问的协助下编制完成【项目建

安成本概算】，并组织公司各职能部门召开扩初阶段成本评审会，【项目建安成本概算】作为评审设计管理部扩初设计成本控制质量的参考。

2）各部门负责其他分项成本测算，其中：财务部负责公司的管理费用和财务费用测算，营销

管理部负责项目的营销费用测算及土地成本的测算，设计管理部负责项目设计费用的测算、报批报建费测算和工程勘察费测算，项目部负责工程管理费、监理费等测算。测算结果在扩初设计审批后一周内提交财务部成本组，并由财务部成本组汇总。

3）财务部成本组将汇总的初步目标成本组织各部门进行内部评审。评审会后三个工作日内，

各部门根据会议决定，调整其负责的分项成本，再次提交财务部成本组以汇编成【项目正式目标成本】，报决策委员会进行评审，总经理/董事长审批。

4）【项目正式目标成本】经审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标，由财务部组织各

部门落实责任成本。

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期： 5.4.3 责任成本分解

1）目标成本确定后的15天内财务部立即组织公司各部门完成责任成本分解。

2）责任成本划分的原则：第一责任部门全面管理本责任的成本目标，对相关部门的成本目标

控制情况负连带责任，相关责任部门按照对成本的控制性影响力进行划分，对范围内的成本责任负责。

3）各部门分阶段形成部门目标成本分析建议意见书送交财务部，建安成本先送财务部成本组，

经财务部成本组分析后提交财务部；

4）财务部负责根据各部门的目标成本分析建议意见书，经分析和整理修正，分阶段形成【责

任目标成本表】报总经理/董事长审批。

5）财务部发出各成本业务部门的【责任目标成本表】，发放时要求接收部门签收。

6）各部门签字确认并存档审定后的【责任目标成本表】，并将责任成本作为阶段控制、监督、

考核各部门成本控制的基线

7）各个责任部门依照【责任目标成本表】制订本部门具体执行的【成本费用阶段计划】，并分

阶段具体组织实施与落实本部门的责任成本目标；

5.4.4 施工图设计限额指标

1）财务部成本组根据扩初设计概算修正结果提出施工图设计限额指标（建筑钢筋含量、混凝

土含量等，参见【项目施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议】）,此工作与设计概算同步进行。

2）针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料

选型、成本控制点提出建议。

3）对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为设计阶段成本控制重点，具

体如下：

a）土方工程：争取设计一次到位，减少动土次数，重点控制挖运方数量； b）挡土支护工程：结构做多个方案比选，优化设计，给出挡土支护的经济指标值； c）桩基工程：该工程特点是不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，

一定要做几个桩基形式的方案比选后，再制定经济指标值；

d）结构工程；是成本控制的重点，在满足设计规范的基本要求下，尽可能的降低成本，

主要控制钢筋、混凝土含量的限额设计值；

e）建筑、装修工程：该部分质量及效果对售楼影响较大，影响成本的主要因素为材料选

型，而且要避免重复设计和施工，减少设计变更及补充设计，重点对住宅外墙砖、铝合金门窗、标准层电梯前室装修、防水工程等制定经济指标值；

f）安装工程：主要控制设备（电梯、机房设备等）及材料（管线）选型及方案优化；

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期： g）景观工程：景观工程设计前充分考虑营销的要求、施工图的质量及材料的选型是该部

分成本控制的重点，对小区硬质地面材料、绿化工程制定经济指标值；

h）分包工程：该部分的特点是专业性较强，政府相关规定有一定的可操作性，成本控制

的重点是方案的深化及优化。

5.4.5 施工图设计阶段成本控制：

1）【施工图设计限额要求及成本控制建议】作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计

阶段的成本控制依据，由设计管理部具体落实、实施。

2）设计管理部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。财务部成本组在施

工图评审结束后20天内编制【施工图阶段建安成本预算】，交总经理/董事长审批。 3）若未通过审批，则设计管理部重新组织修改施工图设计，修改后重新编制【施工图阶段建

安成本预算】。

5.5

项目实施阶段（成本动态控制阶段）

5.5.1 动态成本控制的关键是建好“三帐两表”：合同台账、设计变更台账、现场签证台账、成本超

支预警表和动态控制表

5.5.2 财务部成本组是建安成本动态控制的主责部门，财务部是非建安成本动态控制的主责部门。主

责部门负责统筹和监控相应的成本动态变化，并设置动态控制预警线，及时发出动态成本警报。

5.5.3 财务部成本组组织各部门讨论并建立各阶段和过程的成本控制要点、控制方法、控制责任人，

各部门在实施过程按照成本控制要点、控制方法，由责任人落实。

5.5.4 补充设计、设计变更的成本控制，按【设计变更管理规定】的规定，对通过可行性论证的设计

变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求，并根据论证结果确定是否调整目标成本。

5.5.5 现场签证的成本控制，按【工程变更及变更造价审核管理作业指引】的规定，财务部成本组对

项目部审核的签证进行审查和确认。

5.5.6 财务部成本组在施工阶段编制成本控制台帐，按【动态成本控制作业指引】的规定对项目成本

费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制【成本动态控制表】，并每月提交【成本动态分析报告】，当到达或者超出警戒线时，财务部成本组及时发出预警，向相关部门发出【成本细项超支预警表】。交财务部、总经理备案。

5.5.7 各权责部门每月统计本部门发生实际费用成本，报财务部进行动态分析，当到达或者超出警戒

线时，财务部及时发出预警，向相关部门发出【成本细项超支预警表】。

5.5.8 当实际成本超出目标成本时，则权责部门发生所有支出必须经总经理/董事长审批后才能支出。

当单项实际成本科目超出该科目目标成本5%或项目总体成本超出目标成本1%时，须由权责部门详细说明原由，提出调整的新目标和控制方法，经财务部成本组、财务部审核，报决策委员

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项目成本管理流程编号：版本：1.0 生效日期：会评审，总经理/董事长审批后调整目标成本。

5.6

工程结算阶段成本控制

5.6.1 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定质量标准完成工程，提交工程结算申

请及结算资料报监理单位、项目经理审核，再递交财务部成本组，具体按【工程预结算编制作业指引】规定执行。

5.7

成本后评估

5.7.1 财务部成本组组织建安成本后评估、财务部在完成建安成本后评估的基础上组织项目综合成本

后评估，具体操作见【项目成本后期评估作业指引】

5.7.2 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，财务部汇总编制完整的项目成本后评估报告，

作为后续项目改进的依据。

5.8

成本资料档案管理

5.8.1 各责任部门管理本部门在项目开发过程的成本资料档案，财务部成本组及财务部对各部门的成

本档案资料管理情况每月至少抽查一次，检查的要求和内容： 1）真实、有效、完整：检查成本、招标及合同资料存档 2）及时、准确：检查各种台帐上报资料 3）清晰、完整：检查各种样品、样册 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14

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