管理思想史之寻求组织整合

在霍桑实验之前，人们对于社会行为和社会系统的兴趣就开始了，但在社会人的思想充分出现之前需要改进。本章检查了两个人的生活和思想。尽管处于不同时期，这两位学者都对管理思想的发展作出了重要贡献，这些思想涉及权威性质、努力协作的必要性、冲突解决方案、以及为共同努力提供最多机会的组织设计。其中一位是转向商业贤哲的政治哲学家，但终身没有接受过任何企业开出的报酬单；另一位是一家公共事业企业的总裁，他的爱好是古典钢琴和约翰·塞巴斯蒂安·巴赫（Johann Sebastian Bach）的作品。他们也一起成为在科学管理时代和社会人时代之间提供富有洞察力的联系的整合者。

玛丽· 帕克·弗莱特（Mary Parker Follett）：政治哲学家

玛丽·弗莱特1868年出生于马萨诸塞州（Massachusetts）的昆西（Quincy），她过着非常艰难的生活。她的父亲是一个酒鬼，很早就去世了；她的母亲热衷于社交生活而不是实际事务；玛丽有着“忧郁、愉快的童年。”她从外祖父那里继承了一笔相当可观的遗产，这为她提供了经济保障；但玛丽在阅读和教育中得到了智力提高。她上了一所预备学校塞耶学院（Thayer Academy），这所学院是为有可能升大学的学生做准备的；她还找到了一位导师，也就是她的历史教师安娜·鲍托恩·汤姆森（Anna Boynton Thompson）。汤姆森向弗莱特介绍了德国唯心主义哲学学派，尤其是约翰·费希特（Johann Fichet）和乔治·黑格尔（Georg Hegel）的著作。随后，弗莱特这样告诉了一位朋友：

这些（生意）人中有一位简单地告诉了我他和员工之间一团糟的关系。他希望我能使它变好。我用费希特的话直接回答了他；他当然不知道费希特是谁，但我知道，而且我所说的话似乎符合这种情况。

塞耶学院之后，弗莱特继续她在哈佛大学安奈克斯[Annexe，后来更名为雷德克利夫学院（Radcliffe）]的学习。在那里，她把对哲学和历史的兴趣扩大到心理学，尤其是正在兴起的格式塔运动——这导致她从模式或整体的角度来思考。安娜·汤姆森鼓励她中断在安奈克斯的学习，去英国剑桥大学纽罕姆学院（Newnham College）学习。在那里，弗莱特的兴趣又扩大到法律、政治科学和政府。从这些学习中产生了《众议院发言人》（The Speaker of the House of Representatives）一书，这本书确立了她作为政治哲学家和学者的声望，并把她带入到波士顿的智力生活中。在这本书出版两年之后，弗莱特从安奈克斯（雷德克利夫学院）获得了文学学士学位。

由于那时女性的学术机会受到限制，弗莱特把早年的大部分时间用于在各种社区服务群体中工作，这些群体试图为波士顿一些运气不太好的年轻人提供职业指导、教育、娱乐和工作安置活动。这些志愿者组织只有很少或没有权威运作，因而她认识到，人们需要重新思考以前对于权威、组织、领导及冲突解决所持有的想法。在观察这些群体并和它们一起工作时，她在群体动力学和团队工作的需要方面获得了直接经验。通过在波士顿安置局（Boston Placement Bureau）的工作，她开始逐渐与经营领导者及泰勒去世之后一段时间的泰勒学会（the Taylor Society）一起工作。按照年代顺序，弗莱特属于科学管理时代。通过归纳科学 管理的思想并预见到社会人时代的许多结论，她的工作有助于这两个时代之间的联系。

群体原则

玛丽·弗莱特的群体原则是从她对哲学、心理学、政治科学和法学的阅读中发展而来的。在其中的一部分中，她利用了自己对约翰·费希特（1762-1814）的理解——她的导师安娜·汤姆森已写了一本有关他的书。费希特信奉个人自由服从于群体的民族主义。他认为，

个人并不具有自由意志，而是束缚于所有人都参与其中的人际网络。因而，一个人的自我（ego）是属于更广泛的一个自我（egos）世界的，它使自我成为社会我，直到全部融合成一个“大自我”（Great Ego），而这个“大自我”又是所有人共同生活的一部分。

弗莱特并没有完全相信费希特的思想，但她指出，群体原则的本质是显示出个体差异并把它们整合成统一体。她引用了早期哲学家赫拉克利特（Heraclitus）的话，赫拉克利特说道，“自然迫切希望对立物，它是从对立物而不是从相似物中完成它的和谐。”在赫拉克利特那里，乔治· 黑格尔（1770-1831）的正题、反题、合题的辨证法得到了表达。弗莱特并不是纯粹的黑格尔信徒，但她觉得，把黑格尔的思想理解为国家“高于和超出”个人的那些人误解了他。在一定程度上：

当我们说有来自许多的一（One）时，这并不表明这个一是在许多之上。生活最深刻的真理在于，这种双方同时形成（a-making）的相互联系（interrelating）是持久不变的。 正如我们所理解的，“相互联系”和“形成”这一模糊用语形成了弗莱特循环反应（circular response）的思想。这些哲学观念为弗莱特《新国家》（The New State）一书提供了基础。在这本书中，她对她那个时代盛行的政治假设提出了挑战。弗莱特的论点是“只有通过群体组织，我们才能发现真正的人。个人潜能被群体生活释放出来之前只是一种潜能。人只有通过群体才能发现他的真正本质，获得真正的自由。”

群体原则会变成新的心理学，它可以用来放弃个人独立思考、感受和行动时的旧有观念。一群人生活在联系中，而不是作为独立的自我；个人产生于相互社会交往。这一观点表明了弗莱特对格式塔心理学的接受，也反映了查尔斯·库利（Charles Horton Cooley）通过联系和镜中我形成社会我的思想。使用象“团结精神”、“群体思维”和“集体意志”这些术语，弗莱特寻找基于群体原则而不是个人主义的一个新社会。这一观点内含的理论基础并不是消灭个体，而是基于她的前提，即只有通过群体，个人才能找到“真实的自我。”按照群体原则，弗莱特认为一个人的“真正自我是群体我”；因而“如果与社会分开或独立于社会或反社会，人们可能就没有权利。”在反对政府的目标是保护个人的权利这一观念时，她提出了有关民主的一个新思想：“因而，民主是一种伟大的精神力量，它本身由人类进化而来，这些人类彼此利用，通过把包括许多成员的社区生活的一切——这是真正神的显现——结合起来以完善它的不完善。”

对弗莱特来说，民主是社会意识的发展，而不是个体主义的发展。她认为“在现代政治理论中，基于个人权力的政府理论不再占有地位了。”新的和真正的民主会从小的邻里群体建设成社区群体、国家群体、民族群体，最终会建设成国际群体。在这本书中没有真正谈到有冲突的群体的问题，弗莱特相信人们可以创造出一种新的“社会意识”，而且可以在“世界状态”中和平地生活在一起。她对投票式的民主并没有表现出多少信任，认为它反映了群众心理学而且通过纯粹的数量重要性来定义“权力”。

冲突解决

在《创造性的经验》（Creative Experience）一书中，福莱特发展了这一思想，即通过会议、讨论和合作，人们可以唤起彼此潜在的思想；在追求共同目标的过程中，使它们的一致明显。强烈依靠格式塔心理学——它认为，每种心理状况都具有与组成部分的独立性质不同的具体特性，也就是说，整体是大于部分之和的结构——福莱特觉得，通过群体经验，个人可以获得他们自己创造力的更大释放。群体努力的目标是超越这些部分的融合统一（integrative unity）。本质上，她开始回答了自己在《新国家》一书中未能检查的有关群体冲突的问题。她假定，人们可以通过下面四种方式之一来解决任何利益冲突：（1）对一方的自愿服从；（2）斗争和一方胜过另一方；（3）妥协；或（4）整合。很明显，第一种方法和

第二种方法是不能接受的，因为为了占优势，它们需要使用暴力或权力。妥协同样无效，因为它推迟了这一问题，而且因为“真理并不总是‘处于’双方之间。”整合包括找到使双方都满意的解决方案——没有妥协和支配。在随后的一篇演讲中，她对整合这一思想给出了一些例子：

让我们举一些非常简单的例子。某一天，在哈佛大学图书馆一间更小的房子里，有人想把窗户打开，而我想让它关着。我们打开了隔壁房间的窗户，那儿一个人也没有。这并不是妥协，因为这并没有削减双方的愿望；我们都得到了自己想要的东西。我并不想要一间封闭的房子，只是不想让北风直接吹到我身上；同样，和我在同一个房间里的那个人也不一定非要哪扇特定的窗户开着，他只不过想让房子里多一点空气…让我们举另一个例子。去年，在乳品发售店平台卸铁罐的优先问题上，一家乳牛场主合作联盟几乎瓦解了。沿着山下来的人（乳品发售店在下坡）认为，他们应具有优先权；而沿着山上去的人则认为，他们应当首先卸货。因而，争论双方的想法就限制在这两种可能性的范围内，而这使他们甚至找不到解决冲突的方法以避免这些选择。最后的解决方法明显改变了平台的位置，因而无论是上山的人还是下山的人都可以同时卸货。但他们只是在征询了专业整合者或多或少的建议之后才找到了这一解决方法。然而，当人们向他们指出这一点时，他们相当容易地就接受了这一建议。整合涉及到革新；聪明的做法是认识到这一点，而不是让人们的想法停留在两种选择的范围内——这把双方都排除在外了。 综合解决方案的另一个例子来自于亨利·丹尼森（Henry Dennison）的制造公司： 最近，在我们（丹尼森）制造委员会的一次会议上，下面的问题被提出来了。我们的纸一直是六美分一张，而竞争公司把它们的价格降到5．75美分一张。因而，我们把价格削减到5．5美分一张；而他们以5．25美分的价格回击。因而，摆在我们面前的问题是，我们是否应该做进一步降价。在这个问题上，一部分人同意；而一部分人反对。当人们提出相当不同的一些事情时，解决办法出现了：我们应该支持更高质量的纸张，并为它制定合适的价格。

尽管弗莱特提倡整合，但她也认识到了障碍。正如一位权威所断定的：

她…坚持认为，尽管整合并非在每种情况下都可能，但在比我们所认识到的更多的情况下，它都是可能的。也许如果现在不可能的话，它随后会变得可能…重要的事情是要为更好的事情而工作…我们不必担心差异，而是在一定程度上作为新的社会创造的机会欢迎它。她给予了我们一种人类互动理论，这一理论指出，引起变化的同样因素如何也 为解决由变化所提出的问题提供了方法。这一理论也告诉我们，健康的冲突解决方案的可能性是人类正常互动过程的一部分。

对融合统一、意愿的共同性及人类合作的寻求为弗莱特赢得了作为政治哲学家的国际声望。当今的经营领导者普遍阅读《创造性的经验》一书，而弗莱特恰好更多地被吸引到工业管理的问题上。1924年，她对政治科学失去了兴趣，因为“它似乎并没有真正地对付我们（目前）的问题”；她转而转向了经营领导人，因为“在那里我发现了未来的希望。这些人不是学究式的或是教条式的人（而是）在思考他们实际上做了什么，他们也愿意尝试新的方式。”在人事管理局（the Bureau of Personnel Administration）的赞助下，人们邀请她在纽约给一群经营总裁做了一系列演讲。正是从这些演讲和后来的工作开始，她完成了从政治哲学家到经营哲学家的转变。

经营哲学家

如果管理被看成一种普遍现象，那么成为政治管理的基础的这些过程也必定适用于商业管理。这两类管理存在相同的问题，包括达到努力的统一、明确规定权威和责任、实现协作和控制及发展出有效的领导。正是为了接近这一类似的目标，玛丽·帕克·弗莱特才转换了她的注意力。首先，从《创造性的经验》一书中，她更进一步地发展出有关经营的“建设性冲突”和融合统一的思想。因为支配和妥协会导致进一步的冲突和无效，在所有经营活动中，整合都是最重要的。当涉及到劳工时，弗莱特强烈反对集体谈判的观念，因为它依靠的是权力的相对平衡，而且不可避免地是以妥协而告终。谈判意味着有双方处于对抗中，而且双方往往忽略了它们共同具有的东西。例如，在偏袒时，亲劳工的或亲资方的职位巩固了；而且这几方未能把经营看成一个“职能整体”——它们对此承担共同的责任。这种集体责任在部门层次上开始，工人在这个层次上被授予了群体责任：

当你让员工感到他们在某种程度上是经营上的伙伴时，他们确实不是因为这个黄金法则而提高他们工作的质量、节省时间和物资上的浪费，而是因为他们的利益同你的（管理者的）利益是一样的。

在弗莱特看来，这并不是互惠的安排，而是为共同目标而工作的劳资双方的真实感受。她提出，过去，人们在管理人的那些人和被管理的那些人之间划开了一条人为的界线。但实际上并没有界限，在任何层次上接受工作责任的所有组织成员都对整体作出了贡献：

只要工人坚持认为有资本主义的观点，而资本家坚持认为有劳工的观点，劳方和资方之间可能就从来不会调和。他们没有调和。在资方和劳方可以合作之前，这些都是必

须打碎的假想的整体。

在早期的一本书中，不久就要讨论的道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）引用了弗莱特的话。他注意到，集体谈判总是竞争的和对抗的。同弗莱特一样，麦格雷戈提倡合作和建立相互理解作为有价值的目标。她提倡的整合方法包括找到使双方都满意的解决方法——但没有支配、放弃或妥协。弗莱特的方法使双方重新思考这些问题以及他们之间的关系，因为人们要求他们公开分享信息、避免快速输赢的困境、在检查来自不同角度的问题上富有 创造性、把问题看成是“我们的”而不是“你们的”。建设性的冲突需要尊重、理解、顺利交流及创造出双赢的局面。

除整个公司的观点之外，所有人都应该认识到公司和它的环境——债权人、股东、客户、竞争者、供应商及社区——之间的关系。有关公司和它的环境的这一更大观点会使社会和经济的融合统一成为可能。因而，整合成为可应用于所有生活层次的一条联合原则。

权威与权力

作为一条行动原则的整合决不会充分有效，除非人们重新思考他们对于权威和权力的观念。在这第二方面，弗莱特试图用“共享的权力”（power-with）来代替“统治的权力”（power-over），用“共同行动”（co-action）来代替同意和强制。当存在“发号施令者”（order giver）和“接受命令者”（order taker）时，整合就难以实现。“上级”和“下级”的观念为认识到利益共同性造成了障碍。为了克服这一问题，弗莱特提出使命令去人格化，并把服从转变到“情景规律”（law of situation）上：“一个人不应该给另一个人下命令，但是双方都应该同意从情景中获得他们的命令。如果命令只是情景的一部分，那么发号施令的人和接受命令的人的问题确实就不会出现了。”

情景规律的理论基础基于科学管理——在这种意义上，泰勒的职能管理寻求对由研究所确定的事实的服从——而不是某个人的意愿。在一篇为泰勒学会所写的文章中，弗莱特这样指出：“因而，如果权威是来自于职能的话，它就会和职位的等级没有多少关系，比如．．． 我们会发现部门领导的权威、专家的权威．．．在安排工作上，调度员就比总经理更有权威．．．权威应该伴随着知识和经验．．．”

通过把权威推托给知识，个人对抗就可以得到避免，因为每个人只感到情景的指示，因而在达到某种融合统一时会带有较少的摩擦来行动。弗莱特赞赏科学管理的这一方面——把人与情景脱离，因为在涉及到下属时这是好的心理学。对她来说，好的人事关系的本质是产生与某人在一起工作的感受，而不是在他的领导下工作。实际上，用她的术语来说，这成为“共享的权力”而不是“统治的权力”。管理者不应该对工人行使权力，工人也不应该通过工会对管理者行使权力。共同行使的权力是“共同行动的”，而不是强制的。显示出对权力心理学的许多洞察，弗莱特既拒绝了独裁主义者为权力的奋斗，又拒绝了甘地（Gandhi）因为对权力的阴险使用的不合作。甘地的通过谦卑和非暴力的权力观仍然是对统治的权力的一种愿望。它是冲突，是寻求让英国人的愿望屈从于他自己的运动。在任何支配的努力中，人们都不可能发现整合和建设性冲突。

在所有的生活形式——从人际关系到国际纠纷的处理——中，统治的权利都必须减少，而服从必须转向情景规律。这种整合的基础就是弗莱特所称的“循环反应”。这时，她指的是基于彼此互相影响的机会的一个过程；在一段时间内，通过坦率的互动，“共享的权力”就可能获得了。对于劳方和资方来说，它会通过成本、价格以及市场状况的公开公布而产生。弗莱特是20世纪20年代发展出来的员工代表计划（employees representatives plans）的坚定信徒。按照这些计划，员工挑选代表组成车间或工作委员会；因而这些代表参与了决策，在与资方打交道时表达了工人的意见。在这些计划中，弗莱特发现了重大的承诺，因为“资方已注意到，通过获得工人的合作，一家企业可以更成功地运行．．．（此外）雇员代表的目

标．．．不应该是分享权力，而是增加权力．．．”员工代表不应该是对谁决定什么和利益如何分配的斗争，而是走向获得整合的一个步骤。

弗莱特认为，最终的权威只是基于对权力的错误前提的一个幻觉；是情景带来权威， 而不是人或职位。同样，最终的责任也是一个幻觉。在跨关系的系统中，责任是所有个人 责任和群体责任的总和。在这种意义上，责任是所从事的工作或所行使的职能所固有的，而且是累积的。在个人层次上，一个人是对工作负责，而不是对某个人负责。在部门层次上，工作的责任是由所有作出贡献的那些人共同分担的，而管理者只是把各种个人和群体责任结合在一起。组织的领导对把部门之间的工作结合在一起也具有累积责任。

在这一分析的第二方面，福莱特提出了有关权威和责任的一些打破旧习的观念。有关军事或其他组织的传统观念——权威是统治权力，最终的权威来源要承担责任——都被拒绝了。权威归于情景，而不是人或职位。因而，逻辑上，责任是所行使的职能所固有的，而且积聚在结合在一起的职能上。对企业管理者来说，这是来自这位哲学家的令人兴奋的思想素材。

领导的任务

我们探讨了福莱特哲学的两个方面：通过整合利益以减少冲突；及服从情景规律的必然结果。她的哲学的第三方面涉及同心协力完成目标所必要的主要心理过程。弗莱特的控制观反映了她的格式塔心理学——涉及整体和整个情景以实现统一。在特定情景中，如果在所有要素、材料和人之间没有统一和合作，控制是不可能实现的。当利益没有调和时，任何情景都会脱离控制。控制的基础属于自我调节、自我管理的个人和群体，这些个人和群体认识到共同的利益并控制他们的活动以实现这些目标。

管理者不是控制个别的要素，而是控制复杂的相互关系；控制的不是人，而是情景；其结果是整个情景富有成效的结构。但如何达到这种结构？弗莱特提倡一种新的控制哲学，这种控制是“对事实的控制而不是对人的控制”（fact-control rather than man-control），是“相关控制”（correlated control）而不是“过分强加的控制”（super-imposed control）。每种情景都能产生它自己的控制，因为正是情景的事实及情景中许多群体的交织决定了相应的行为。绝大多数情景都过于复杂了，以至不能由最高层集中控制而有效地发挥作用。因而，控制是在组织结构的许多点上集合在一起或相互关联的。这种交织和相互关联是以协调为基础的，正如弗莱特所领会的：

1．协调就是某种情景中所有要素之间的相应联系 2．通过相关责任人之间的直接接触进行协调 3．在初期就应进行协调 4．协调是一个持续的过程

这四点共同构成了“四条基本的组织原则”，并包含着这样一种结论：组织就是控制，因为组织和协调的目的就是保证有控制地实现目标；协调是为了达到统一，而统一就是控制。 对此，弗莱特以采购人和生产经理之间的古老冲突为例做了说明。采购人希望减少采购物资的成本，而生产经理则主张需要更好的物资用于工作。如果他们理解了初期和持续协调的原则的话，每个人就都会注意到互惠的问题，而且会转而找到或发展出某种符合双方需要的物资。因而，对于特定部门、公司及消费者或社区来说，目标和统一是可以达到的，而却没有任何一个人会作出牺牲。这种利益的综合就是自我调节——通过协调以达到整合。

对弗莱特来说，领导不再是基于权力，而是在某种情景中领导者对下属和下属对领导者的相互影响。主要的领导任务是明确组织的目标；领导者“应该使他的同事认识到，要达到的不是他个人的目标，而是由群体的愿望和活动产生的共同目标。最好的领导者并不要求人 们为他服务，而是为共同的目标服务。最好的领导者并没有随从者，而只有同他一起工作的男人和女人。”更进一步来说：

因而，领导者是可以把群体的经验组织起来从而获得对群体的充分权力的一个人。领导者组成团队。这是优秀的领导品质——把企业中的所有力量组织起来并使它们为共同的目标服务的能力。具备这一能力的人产生出某种群体力量而不是个人力量．．．当领导能力上升到天才时，它就具备了把经验转换成权力的能力。也就是说，为了转变成权力，什么样的经验会受到拥护。除了指导权力外，伟大的领导产生了。领导和下属双方都遵循不可见的领导——共同的目标。最好的执行者会在他们的群体面前把这一共同的目标明确表达出来。

公司目标由个人目标和群体目标整合而成，这一整合需要具有最高才干的执行领导。这些领导者并不依靠命令和服从，而是依靠在协作、明确目标和引起对情景规律的反应上的才能。认识到只是劝告并不会达到对领导的这一新定义，弗莱特提出，在作出决策和产生为社区服务的动机时，执行能力的发展要更多地依赖于科学。科学和服务的结合导致管理职业——这种职业得到了为他人服务的知识。她对那些希望成为管理者的人提出了这样一些建议：

人们必须像对待其他任何一种职业那样来严肃地对待这种职业。他们必须认识到，如同所有的专门人士一样，他们承担着重大的责任，他们在一个巨大的社会的众多职能中承担着一种创造性的职能，一种我认为只有经过训练并有纪律的人才能在将来成功地承担的职能。

服务的观念并没有被利益动机所取代，而是被整合到更大的职业动机中：

我们为利益而工作、为服务而工作、为我们自己的发展而工作、为对创造某件事的热爱而工作。确实，任何时候，我们中的大多数人都不是为这些事情中的任何一个马上或立即工作，而是以最好的可能方式顺利完成手头的工作．．．再回到职业上：在这个特别问题上，我们可以不用吸取教训吗？职业并没有放弃金钱动机。我确实不在乎你如何经常看到人们声明这一点．．．专业人员渴望更多的收入；但他们也有其他的动机，而且他们经常为了其他的事情而放弃一些收入。在我们最深的愿望方面，我们都希望生活的丰富。我们可以净化和提高我们的愿望，我们可以增加我们的愿望；但是在愿望的缩减上，个人或社会并没有多少改进。

最后的注解

1933年12月18日，玛丽·弗莱特去世。几十年之后，第一本有关她的全面传记出版了。托恩（Tonn）评价道“尽管（她的）名字可能模糊了，但她的思想并没有。”由于出版了她在伦敦经济学院的演讲集[《自由与协作》（Freedom and Coordination）]，厄威克（Lyndall Urwick）使弗莱特成为有名的专家；我们注意到了道格拉斯·麦格雷戈对她要求整合劳方和资方利益的重视；在第15章，我们也会注意到弗莱特对埃杜瓦德·林德曼（Eduard Lindeman）的影响；马上就要讨论的切斯特·巴纳德（Chester Barnard），称赞她“对组织的动态要素的巨大洞察。”当伦西斯（Rensis）和简·利克特（Jane Likert）寻求解决冲突的新方法时，他 们求助了弗莱特有关整合、情景规律及一致问题解决的思想。但是时间过去，她的许多教训都被人们忘记了。

弗莱特经营哲学的要素是政治哲学家牧歌式的想法吗？人们没有使用强制、没有通过妥协而牺牲自己的要求就生活和工作在一起，这种自然主义的简单当然值得称赞。与人们在日常工业、学术、政治和社会生活中普遍看到的相比较，整合、提出更高水平的解决方案需要更多的创造性和想象力。虽然如此，这是一个值得的目标，而且应该同泰勒的心理革命和梅奥对人类协作的召唤一样得到考虑。当然，权威的去人格化和对情景规律的服从宣告了暴君和独裁的死亡丧钟。然而，在一个永久竞争的世界上，认识和明确情景规律却是最困难的。

基于所感到的统一目标的组织控制会使管理者的世界更合心意。然而，实际上，报酬体系经常同测量个人对全部努力的贡献相违背。有见识的经营领导阶层致力于通过科学和服务来改进实践，正是他们一再要求管理思想的发展。正如弗莱特的一位同事回忆到，“玛丽·弗莱特是一位温和的人，而不是给人印象深刻或好斗的吸引听众的演说家。但是在所有先驱者中，通过人类价值观、心理学以及协作工作经验的实验室，她要比其他人更接近管理。人们不能低估她的贡献的重要性和独创性。甚至今天，她也是最时髦的管理专家．．．”玛丽·弗莱特的理想也许能够实现，也许不能够实现。如果不能够实现，这是因为没有几个人注意到这位哲学家的恳求。

切斯特·巴纳德：博学的总裁

切斯特·伊文·巴纳德是一位组织社会学家。1886年，巴纳德出生于马萨诸塞州的莫尔登（Malden），他是霍勒蒂奥·艾杰尔（Horatio Alger）笔下获得成功的农村孩子的理想化身。在接受哈佛大学的奖学金时，他为钢琴调音和经营一支小型伴舞乐队以补充收入。他在哈佛大学攻读经济学，在3年（1906—1909）之内读完了全部课程，但因缺少实验学科的学分而未能得到学位。甚至没有学士学位，但由于终身在理解组织的本质和目标上的杰出贡献，他被授予了七个荣誉博士学位。1909年，巴纳德进入美国电话电报公司（American Telephone and Telegraph ststem）统计部工作。1927年，巴纳德担任新泽西州贝尔电话公司（New Jersey Bell）总裁。他对组织工作无限的热情使他从事许多其他组织的自愿工作：比如，他帮助戴维· 利恩塞尔（David Lilienthal）制定了原子能委员会（the Atomic Energy Commission）的政策；他为新泽西州减灾委员会（the New Jersey Emergency Relief Administration）、新泽西州少年管教所（the New Jersey Reformatory）、联合服务组织公司（the United Service Organization，担任3年总裁）、洛克菲勒基金会（the Rockefeller Foundation，担任4年董事长）工作过；他还是新泽西州巴赫音乐学会（the Bach Society of New Jersey）的主席。巴纳德是一位白手起家的学者，在最初对于作为合作系统的组织的深入分析中，他应用了维弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto，他在法国读过他的作品）、库尔特·勒温（Kurt Lewin）和马克斯·韦伯（Max Weber，他在德国读过他的作品）的理论，以及阿尔弗莱德·怀特海（Alfred North Whitehead）的哲学。到1961年去世时，作为管理学者，这位哈佛退学生已在历史上赢得了一席之地。 合作系统的性质

巴纳德最著名的著作《经理人员的职能》（The Functions of the Executive）是他于1937年11月和12月在波士顿的洛厄尔研究所（Lowell Institute）所发表的8篇演讲的扩充。他的这些演讲的明确目的是发展出一种组织理论，并激发其他人来考察合作系统的性质。对巴 纳德来说，过于强调国家和教会的性质及伴随而来的对于权威的起源和性质的强调妨碍了他对于组织普遍性的寻求。他抱怨道，大多数研究关注社会动乱和改革，而且“几乎没有把正式组织看成社会行动在其中主要完成的具体社会过程。”贯穿于历史的社会失败是由于正式组织并没有为人类合作提供什么。巴纳德认为“正式组织就是有意识的、谨慎的和有目的的人之间的合作。”

通过考察正式组织，人们可以为合作提供三个基本目标并实现这些目标：（1）通过“在一个经常变动的环境中，维持组织内部的物质、生物、社会等各种因素的复杂性质的平衡”以保证组织的生存；（2）检验必须适应的各种外部力量；（3）对管理和控制正式组织的各级经理人员的职能予以分析。巴纳德把内部平衡和外部调整包括在一起的观念是最初的想法，它受到坚持组织内分析的传统观点的那些人的批评。巴纳德拒绝接受组织具有边界和包括明确数量的成员这一传统观点；他把投资者、供应商、客户及行为对公司作出贡献的其他人也包括在内——即使他们可能没有被公司本身看成自己的成员。

巴纳德对于合作系统的理解是从作为个别的人的个体开始的；然而，他注意到，除非在互相影响的社会关系中与他人联合在一起，否则人类并不能发挥作用。作为个人，人们可以选择他们是否进入特定的合作系统中。他们基于他们的目的、愿望及片刻的冲动来作出这一选择；或通过考虑什么选择是可行的来作出选择。这些就是动机，而组织通过执行功能经由影响和控制来修正个人的行为和动机。然而，这一修正并非总是会达到组织和个人所寻求的目标。个人动机和组织动机之间的不同导致巴纳德提出了他的效能—效率二分法（effective-efficient dichotomy）。正式的合作系统需要目标或目的；而且，如果合作成功的话，这一目标就会实现，这一系统就是有效能的。但效率的问题是不同的；合作效率是个人效率的结果，因为只有满足“个人动机”时，人们才会参与合作。效率是个人动机获得满足的程度，只有个人可以决定这一状况是否符合。

正式组织内的合作为扩大群体力量提供了可能性，这种群体力量超出了个人独自一人可以完成的活动，比如搬石头、生产汽车、建设桥梁等。为了做他们独自一人不能做的事情，人们彼此合作；当目标实现时，他们的努力就是有效的。然而，个人也具有个人动机，他们对正式努力继续作出贡献的程度取决于个人得到的满意或不满意。如果他们的动机得不到满足，他们就会退出努力或从系统中退出；从他们的观点看，这一系统就是没有效率的。在最后的分析中，“对于合作系统效率的唯一测量是它的生存能力”；这里，巴纳德指的是，在实现群体目标时，合作系统继续提供足够的诱因以满足个人动机的能力。用现代术语来看，通过为作出贡献的成员提供纯粹的满意，正式组织必须重新恢复它的能量或获得负熵。一个没有效率的组织不可能是有效能的，因而也不会存在下去。对巴纳德来说，这是组织理论的一条普遍原理，霍桑研究者及此后的大多数组织理论家都认识到了这一原理。在正式组织的要求和社会人系统的需要之间搭起一座桥梁，直到今天这一尝试都是管理思想上的里程碑。 正式组织：理论与结构

巴纳德把组织定义为“有意识的协作活动系统，或两个或更多人的力量”。他使用这一定义包括了所有类型的组织，比如军事、兄弟会、宗教、学术、商业或不管什么组织。但这些组织在物理或社会环境、卷入的个人数量和类型，或个人对组织所做贡献的基础方面存在变化。组织由人组成，他们的活动协调在一起因而成为一个系统。这一系统被看成“一个整体，因为每个部分都以重要的方式与整体中包含的其他每个部分联系在一起。”系统的层次是存在的，从公司的部门或子系统到组成整个社会的许多系统的混合体。不管正在分析的系统层次如何，所有协作系统都包括三种普遍要素：（1）合作的意愿；（2）共同的目标；及（3）

沟通。

按照定义，组织不能没有人而存在。用巴纳德的术语来说，合作的意愿是所有组织中必不可少的、最普遍的要素；它意味着“自制、放弃对个人行为的控制、个人行为的去个性化。”人们必须愿意对系统的目标作出贡献；但这一意愿的强度和时机的选择会产生波动，因为它是建立在组织成员所体验到或预期到的满意或不满意的基础之上的。组织必须提供适当的诱因——既有物质的，又有社会的——以补偿个人由于促成另外的系统和参与目前的系统所作出的牺牲。对个人来说，意愿是参与的“个人愿望和勉强”的共同结果；对组织来说，意愿是“提供的客观诱因和强加的负担”的共同结果。最后结果是受个人感情影响的，而且在很大程度上是个人特有的；因此，用巴纳德的术语来说，对组织的需要是有效率的。获得合作的意愿需要“诱因经济”（economy of incentives），它包括两部分：（1）提供客观的诱因；及（2）通过说服改变主观态度。客观的诱因包括物质的（金钱）、非物质的（声望、权力等）以及联系的（社会相容性、参与决策等）。通过强调个人动机的主观性，巴纳德回避了这些策略中哪一个更有效能（或更有效率）的问题。说服或改变态度是一种主观的诱因方法，这种方法是通过制约个人动机的准则、榜样和建议而寻找的。这不是强制，而是用以培养合作的观念的灌输。要求忠诚、团体精神、对组织目标的信心及其他抽象观念符合这一类别。

巴纳德的第二个普遍要素是目标，它是合作意愿的必然结果。除非组织成员知道他们要作出什么样的努力，他们合作的结果可以带来什么样的满意，否则他们是不可能产生合作意愿的。经理人员必须给成员反复灌输组织的共同目标。这未必是这一目标对成员个人而言意味着什么，而是他们觉得这一目标对整个组织来说意味着什么。组织动机和个人动机是不同的，个人之所以作出贡献不是因为他们的个人动机和组织动机一样，而是因为他们认为个人的满意来自于实现组织的目标。

通过沟通，这两个普遍要素成为动态的过程。所有的活动都基于沟通，巴纳德发展出一些原则：（1）“沟通的渠道应该非常明确”；（2）“对每位组织成员来说，客观的权威需要明确的正式沟通渠道”，也就是说，每个人必须向某个人汇报或成为某个人的下属；（3）为了加快沟通和减少由于通过许多渠道的传递所引起的歪曲，沟通程序必须尽可能直接和简单。巴纳德也发展出其他原则，但是这三条原则足以抓住他在沟通问题上所给予强调的实质。如果考虑到他在贝尔公司的经历，人们是可以很好预期到这一点的。

对正式组织中这三条普遍要素的确定也促使巴纳德在非正式组织中寻求普遍性。他把非正式组织定义为“个人接触和互动及互相联系的一群人的集合”，那不是由正式组织所控制的部分。没有结构，而且经常没有对共同目标的清醒认识，非正式群体从与工作有关的接触中产生，转而又确定了某些态度、习惯和规范。非正式组织经常引起导致正式组织的情况，反过来也是这样。巴纳德发现了非正式组织提供的三种功能：（1）沟通；（2）通过调节工作的意愿以维持正式组织的凝聚力；（3）维持个人完整感和自尊。这些功能似乎是普遍的，而且使非正式组织成为正式组织必不可少的一部分。非正式活动使组织更有效率，而且也促进了效能。

权威的接受理论

巴纳德最不平常的思想是他的权威理论。他把权威定义为“正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或‘成员’支配自己所贡献的行为。”按照这一定义，权威包括两方面：个人对作为权威的沟通的主观上的接受，以及沟通的客观的，正式的性质。按照巴纳德的理论，权威的来源并不存在于拥有权威的人或发布命令的那些人中，而是存在于下属对权威的接受或不接受上。如果下属不服从命令，他们就会拒绝权威。

这一观念同以前关于权威的所有思想——基于一些等级制度或组织职位的权力——正相反。然而，弗莱特把权威去个人化了，而且服从情景规律；巴纳德则保留了权威的个人方面，但给予了它从细节到整体的解释。对巴纳德来说，个人需要赞成权威；如果符合四种情

况的话，他们也会这样做：（1）他们理解了传达的命令；（2）在决策时，他们认为命令与组织的目标是一致的；（3）他们认为，这一命令与他们个人的整体利益是一致的；（4）他们从心理上和身体上能够服从这一命令。

为了解释组织如何可能在这样一种独特的权威概念上发挥作用，巴纳德为没有怀疑权威就接受命令的每个人发展出一个“无差异区”。无差异区可小可大，这取决于对个人来说诱因在重要性方面超过负担和牺牲的程度。例如，如果某位下属认为命令违反了个人的道德准则，因而他在衡量那种个人价值系统时，必须考虑到接受命令的好处。但并非所有情况下都这样清楚，巴纳德也承认了许多含混的可能性。然而，为了作决策，个人还必须权衡诱因与牺牲。在一些组织中，比如军队，某些游戏规则是预先确定的；因而在那些问题上，无差异区无疑会扩大。

权威的客观方面更类似于传统观念。它以这一假设为依据，即命令和沟通是有权威的；当来自较高的职位时，它们会具有某种“赞成的可能性”。在某种情况下，这一命令是可以接受的，因为权威来自较高的职位，而不是个人的能力；这是正式的权威，或职位的权威。在其他情况下，命令也是可以接受的，因为下属重视和信任某个人的个人能力，而不是因为等级或职位；巴纳德把这称为“领导能力的权威。”

当领导能力的权威与职位的权威相结合时，无差异区就会变得非常明显。虽然如此，巴纳德仍强调“权威的决定在于个人。”在自由社会中，个人总是具有选择权来附和或不附和指示的代价和好处。只要工人不是征召的，接受理论就是有效的。在巴纳德的理论中显得如此显著的只是另一种说明方式，即所有组织都依赖于可以发展出成员的合作能力和意愿的领导才能。

经理人员的职能

按照巴纳德的分析，在沟通系统中，经理人员作为互相联系的中心发挥作用；他们试图保证合作努力所必需的协作。在巴纳德的著作中，沟通是核心价值；毫无疑问，他的观点受到他自己在贝尔公司经历的影响。对巴纳德来说，经理人员的工作“不是组织的工作，而是维持组织运行的专门工作．．．执行功能起到维持合作努力系统的作用。它们不受个人感情的影响。经理人员的职能并不是如人们经常所说的管理一群人。”对巴纳德来说，执行职能与组织的关系类似于脑和神经系统与身体其他部位的关系：“通过指导更有效地适应环境所必需的那些行动，它存在下来以维持身体系统，但很难说它可以管理身体——大部分身体功能并不依赖于它，反而是它转而依赖于这些身体功能。”

巴纳德提出了三种执行职能：（1）提供沟通系统；（2）促进对基本个人努力的保护；（3）表达和明确目标。在为沟通作准备时，经理人员必须明确规定组织责任、精确说明权威和责任的边界、考虑沟通的正式和非正式方法。通过允许提出和讨论问题而不是强制决策和使经理人员的职位负担过重，非正式沟通为组织维持作好了准备。第二种执行职能是使人参与到合作关系中，并使他们对组织作出贡献。在很大程度上，这是招聘和挑选那些人员——他们可以作出最好的贡献，而且会彼此协调在一起工作——的任务。它也包括了巴纳德所说的维持方法：（1）士气的维持；（2）诱因方案的维持；以及（3）威慑方案的维持，比如监督、控制、检查、教育和培训，这些方案保证了合作系统的可行性。

第三种执行职能——对目标的说明——已进行了一些深度检查。稍微扩大了一下这一职 能，巴纳德把决策和授权的职能也包括了进来。授权是一种决策，包括寻求的目标和实现那些目标的方法。结果是有关各种责任和权威在合作系统内安置的决定，因而个人会知道他们如何对寻求的目标作出了贡献。决策涉及到两方面：分析，或寻求“战略因素”以产生实现组织目标所必需的一系列条件；综合，或对一起组成整个系统的要素或部分之间相互关系的认识。

巴纳德借用了约翰·考蒙斯（John R．Commons）“战略因素”——围绕决策过程的那

些限制因素——的思想。按照巴纳德的看法，“因而，战略因素处于决策环境的中心。它是采取什么选择的核心问题。做还是不做，这可是个问题。”如同法约尔一样，巴纳德把公司看成是在变化的环境中运行的一个有目的的整体。巴纳德的远见为哈佛大学商业政策课程的发展和战略管理的术语提供了基础。

理解决策过程是这位有经验的总裁另外的贡献。在《经理人员的职能》（Functions of the Executive）一书的附录“日常事务中的心理”（mind in everyday affairs）中，巴纳德注意到两种类型的心理过程：“逻辑的”和“非逻辑的”。逻辑的过程是“有意识的思考，可以用语言或推理表达出来”；而非逻辑的过程是“不能用语言或推理表达出来的，只有通过判断、决定或行动才为人所知。”非逻辑的过程是直觉的，或心照不宣的知识，即使逻辑不明显时也可能是正确的。同逻辑的心理过程一样，非逻辑的过程也可能是错的，因而巴纳德认为“如果情况允许，两种（心理过程）一起要比单独任何一种更好。”巴纳德对于直觉知识的洞察深化了人们对于管理者在决策过程中如何把逻辑分析和非逻辑（直觉）分析结合在一起的理解。

巴纳德把执行过程——它是“对整个组织及与此有关的全部状况的感觉”——看成执行职能的顶点。这是管理的艺术和对整体——与内部平衡和对外部环境的适应有关——的整合。从微观层次进展到宏观层次，巴纳德把社会的所有方面都看成一个大的合作系统。每个组织必须获得来自它所在环境的个人服务和其他服务，而且“只有当它通过交换、变革和创造在自己系统内获得效用剩余（surplus of utilities）时，它才能生存下去。”例如，为了生存，一个组织必须既要产生物质效用，又要产生社会效用。

组织中具有推动性的创造力是道德领导。对巴纳德来说，这表示道德行为，它“受到对什么是对的或错的——不管个人利益如何——的信念或感受的支配．．．”这包括个人的责任（个人的性格发展）；正式的责任（当“按照”公司或组织的利益行动时）及共同的责任（在内部涉及到股东、债权人和员工的利益；在外部则涉及到整个社区和社会的利益）。领导者必须具有某些道德准则，表现出高度的责任能力，而且能够在其他方面产生出道德能力。巴纳德观察到“组织的持久性依赖于领导的品质；而那种品质来自于它所依赖的道德的程度．．．道德不高不会让领导保持长久，它的影响会很快消失。”历史是生活的导师。但是没有多少人注意到历史的教训。

切斯特·巴纳德是一位博学的总裁，他利用自己的经验和社会学理论建立了有关合作系统的理论。正如弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）回忆到，“（巴纳德是）一位而且是唯一的一位不但能管理成功的组织，而且也能聪明地谈论他在这一过程中做了什么的总裁。”巴纳德也影响了埃尔顿·梅奥，在后来的著作中，梅奥把他的有关组织作为生物有机体的观点进展到组织作为合作的社会系统的观点。巴纳德的影响扩大了其他霍桑研究者的思想，尤其是他们有关组织平衡的观点，后来也影响了赫伯特·西蒙及他有关组织决策的思想。巴纳德的效能—效率二分法试图综合组织对于成就的目标和需要和个人对于满意的目标和需要之间经常存在的冲突。他的权威理论、他对道德领导的要求以及他对正式和非正式组织中普遍要素的确定都是对逐渐形成的管理思想的重要贡献。

小结

玛丽·帕克·弗莱特和切斯特·巴纳德是时代之间的桥梁。当在科学管理时代生活和工作时，弗莱特引进了有关人类的群体观点和格式塔心理学。巴纳德提出了对正式组织的分析，然而却介绍了非正式组织在获得平衡中的作用。两人更多是在哲学水平上工作，试图产生出一种合作和协作精神。两人都关心个人，但不是就人本身而言，而是当他们通过共同的群体努力获得本质时。两人都试图重新塑造以前有关权威的观念，两人都强调合作和统一，而且两人都认为提高组织的效能和人们的幸福感是专业的、道德的领导才能。