关于企业精细化经营管理的思考 乔 虹青岛市崂山风景区管理局机关服务中心 山东青岛 ２ ６ ６０６ １ 债表》是有用的。但对于企业巾单一职能 的部门，如生产车问，厂房、设备、人员 配置、生产计划、材料供应都是别人定的， 也从来没有什么现金流入，编出这些报 【文章摘要】 在企业追求管理进步的同时，理性 主义往往随之而起，“精细化”、“规范 案虽然以“精细化”的名义出具，其实提 出厅案者只是对“管理的内容与对象”提 了精细化的要求，存管理方法与体系设 化”、“数字化”等理念被滥用 本文将 计上却不精细化得很。 从某企业的一份提案出发，探讨企业的 之所以得出这样的结论，是冈为这份 精细化经营管理问题。 方案表里不一。“细分核算单位、落实责任 中心”、“丰富考核指标、引导资源配 ”、 【关键词】 “即时扶取数据，实现透明管理”这些道理 企业；精细化；经营；管理 都是对的，但方案中落到实处的具体应用 办法却都有失偏颇。 日前，到一家企业悯研。这家企业曾 经很成功，现在的运营状况也很良妤，企 三、提案引发的思考 业的所有者与管理者仃Ｊ希望未来仍能将成 １、关于“细分核算单位、落实责任中心” 功保持下去。于是动脑筋、想办法、提议 这一思路源丁责任中心制度，核算单 案，新意频出。其中有一何管理 的提案 位是从会计核算角度的看法。责住巾心是 令人深思，他的题目是《用精细化思想支 指企业内部具有一定权力并承担相应的工 持 此规模发展》。认真分析这份提案，我 作责任的各级组织和各个管理层次，通常 们会发现如下问题。 分为成本（费用）中心、利润中心、投资 中心等儿类。成本中心是指有权发生并控 一、提案的核心思路 制成本的单位；利润中心是指既能控制成 在提案中，这位来自财务部门的管理 本又能控制销售和收人的责任单位；投资 者提出，要建立整个 、 “动态的、深入 中心是指既能控制成本和收入，又能对投 的、提升价值与运营效率的考恢与评价体 入资金进行控制的责任单位。 系”。其核心思路大致如下： 责任中心管理的关键足权责对等，只 １、细分核算单位、 实责任中心。从 有该责任中心可控的事项，才能成为其责 集团公司总部向下，将责任中心（核算单 任。以应用范围最广的成本中心为例，它 位）分解到子公司、到职能部门。在销售 只考虑成本费用、只对可控成本承担责 职能领域，责任中心进 步细化到、 务人 任、只对责任成本进行考核和控制。可控 员甚至最终客户。住牛， ：职能领域，责任 成本即该责任中心可以预计、可以计量和 中心进－步细化到 问 班组。 可以控制的成本。 ２、丰富考核指标、引导资源酉亡臀。改 ２、关于“丰富考核指标、引导资源配置” 变过去以收入考核销售、以产量考卡炙生产 传统上，企业给销售人员下达收入指 的单寸旨标，为各级核算单位（责任巾心） 标，给牛产人员下达产量指标，以激励他 建立其《资产负债表 、 损益表》、 现金 们尽最大努力完成产销任务。但在很多企 流量表》，以评价考核“资源配置效率”、 业，随之而来的问题是，销售人员为ｒ达 “盈利能力”与“现金获取能 ”。 成收入指标而降价、 货、放信用，生产 ３、即时获取数据，实现透明管理。改 人员为了完成产量要求而忽视哽量、成 变过去以周、旬为单位反馈销售、牛产、资 本、品种与规格的要求。如果不同职能的 金信息，以月为单位出具财务报表的习 管理者之间没有很好的沟通与协调机制， 惯，建立一套能够随时随地提供 述信息 资源协调之困难不言而喻。 的系统，使高层管理者随时可以获得一线 那么通过为不同管理层级与管理职能 经营信息，发现问题，指导运营。 的单位建立《资产负债表》、 损益表 、 现 金流量表》真的可以完成这一协调吗？似 二、提案令人深思的原因 乎还是一厢情愿。对于一个即能挖制成本 这份提案令是一份貌似合理，实质上 又能控制收入的利润中心， 损益表 是合 是缺乏对“精细化”深入理解的、简单粗 适的；对于－一个既能控制收入成本，又能 放的、不具有可行性的管理解决方案。方 控制资金使用规模的投资中心，《资产负 蛋项代商业 ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ 表，也并不能激励车间的“资源配置效 率”、“盈利能力”与“现金获取能力”。进 一步说，这样的办法，也许会给那些一线 工人带来不少挫忻感，而这些人中，大多 是勤勤恳恳、任劳任怨的，他们按计划生 产、技术精湛，本应是充满自信的，却不 知为什么，同样的操作、同样的付出，却 在不同的时段获得了 一样的评价。 ３、关于“即时获取数据，实现透明管理” １９７９年黄仁宇出版《万历十五年》，从 大历史的角度提出：不能实现“数目字管 理”是中罔兀法走人现代｝上会的原因。事 实上，即便是进入ｒ现代社会，管理者仍 然面对着无数的含混、 规【Ｊ！ＩＪ、特殊性、意 外状态，很多人认为，数字化就是对这些 状态加以简化、控制、条理化、整齐化、组 织、测量、统计的努力，通过大量的数字 以及根据这些数字的管理，可以驯服客观 世界的偶然性、征服经营环境的丰富性。 信息化井＝小是事无巨细地快速获取海 量数据。只有那些经过加工处理并可以对 人类客观行为产生影响的数据才能称之为 信息，如果小组织、不７』０上、没人用，数 据无法产生价值。 当报表中的信息大大高丁管理者所需 要、所能承受的数量，管理者对信息反应 的速度就会远远低于信息传播的速度。而 当人量尢关的、没片ｊ的、９［佘的信启、呼啸 而来时，它们已经超过厂管理者所能接 受、处理或有效利用的范围，并将会导致 故障的出现。这就是信息过载。所以，“即 时”是指收集数据、传播信息的频玖合理， “透明”是指数据相关、有效，而不是从心 所欲 四、结束语 在企业追求管理进步的同时，理性主 义往往随之而起，“精细化”、“规范化”、 “数亨化”等理念被滥 。知道一种方法和 熟练运用一种方法是两回事。管理者不能 生搬硬套，对新的管理方法与工具不加鉴 别地应用，要推陈出新，总结创造出本企 、Ｉｋ独特的经营管理理论，进行科学化管 理。团