华为 集成供应链变革 ■文Ｉ本刊记者王玉梅 — — Ｈ Ｕ删∈＿ 如今，随着全球化信息网络和全 保证实现供应链的两个关键目标：提 球化市场的形成及技术变革的加速， 高客户的满意度、降低供应链的总成 企业所处的外部环境发生了显著的变 本。ＩＳＣ不仅仅是一种物质的供应链， 化。“我认为，一家公司里有效的战 更是集财务、信息和管理模式于一体， 略执行是建立在以下３个基础之上的， 华为总经理任正非曾经说： “集成供 即世界一流的业务流程、战略的透明 应链解决了，公司的管理问题基本上 性以及高绩效的公司文化。”这是 就解决了。” ＩＢＭ前ＣＥＯ路易斯－郭土纳的一句话。 ＩＳＣ要求把公司运作的每个环节 对于一直以ＩＢＭ为榜样的华为来说， 都看成是供应链上的一部分，不管是 业务流程改造是走向规范化、职业化 在公司内部，还是在公司以外的合作 和国际化管理的必由之路。为了在 伙伴那里，都需要对每个环节进行有 竞争异常激烈的电信设备市场上生 效管理，以提高供应链运作效率和经 存和发展，华为非常关注供应链改 济效益。 造，并与ＩＢＭ合作实施集成供应链 计划。 内部整合：缩短管理战线 １９９８年，华为开始进行业务变革， 华为在采纳了ＩＳＣ流程后，对公 将ＩＳＣ（Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ，集成 司的组织机构进行了相应的调整，把 供应链）项目建设列为重点。ＩＳＣ管理 原来的生产部、计划部、采购部、进 的原则是通过对供应链中的信息流、 出口部、认证部、外协合作部、发货 物流和资金流进行设计、规划和控制， 部、仓储部统统合并，成立了一个统 ｗｗ ｐｍｗｅｂ ｃｏｍ ｃｎ 一管理供应链业务的部门，叫做“供 应链管理部”，由公司的高级副总裁 担任部门总裁。而这个部门的设置， 绝对不是简单地把分散在不同系统的 部门合并起来，或者换一个名称，而 是把供应链管理当作了公司降低成本、 库存，提高供货质量、资金周转率、 供货速度以及工程质量的有效手段。 ＩＳＣ流程要求把管理的范围延伸 到公司之外的整个供应链的各个环节， 那么从全局来看，就不一定非要把产 品研发、生产的每一个环节都放到公 司内部来做，而是根据实际情况，在 确保公司核心竞争力的前提下，把非 核心环节外包给社会上的专业公司。 这样一来，可以集中资源突出核心业 务，通过社会专业分工和规模生产来 显著地降低生产成本，缩短公司的管 理战线，使公司领导集中精力抓技术 研发和市场开拓。 在供应链内部，在分析采购业 务系统时，华为发现很多问题的根本 出在产品开发过程。因此，优化产品 开发环节，是提高产品交付能力与质 量、解决公司系统性问题的治根之 举。华为花巨资引进了ＩＰＤ（Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，集成产品开发）。 ＩＰＤ是关于产品开发（从产品概念产生 到产品发布的全过程）的一种理念和 方法，它强调以市场和客户需求作为 产品开发的驱动力，在产品设计中就 构建产品质量、成本、可制造性和可 ＰＰＭＰ ２０１２ ０８ ３１ ・特别策划 ｐｅｃｉａｌ Ｐｌａｎ 服务性等方面的优势。希望通过变革 并与供应商和承运商建立良好的战略 Ｐｌａｎｎｉｎｇ）、先行计划调度系统（ＡＳＰ， 产品开发模式，缩短产品上市时间， 合作伙伴关系，对供应商实行分层分 Ａｄｖａｎｃｅｄ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｓｃｈｅｄｕｌ—ｉｎｇ）等先进 的ＩＴ系统支撑供应链全球资源的调 降低费用，提升产品质量，最终提高 级的管理，并通过技术、质量、响应、产品赢利能力。华为根据客户个性化 交付，成本、环保、社会责任等７个 配，调动全球的最优履行条件满足客 的需求提供供应解决方案并进行生产， 方面对供应商进行严格认证。 满足最多的客户需求，并通过ＩＴ系统 对客户个性化需求进行记录和固化， 户需求；通过供应链协作系统（ＳＣＣ， 从２００５年开始，为提升订单响 Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ）做到了与供 应能力，华为进行全球供应链（ＧＳＣ， 应商供需状况的“实时交互”，保证 ｏｂａｌ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）的建设，将已经遍 了供应的稳定和及时性。此外，华为 保证客户的特殊需求信息准确传递到 Ｇｌ订单履行各环节，实现合同的端到端 的完美交付。 ２０００年以后，华为逐步把生产部 门、后勤服务部门、基础培训以及工 程安装、调试、维护、软件开发等很 多环节外包了出去，不仅节省了大量 成本，而且还降低了库存，甚至基本 上实现了所谓的零库存，供货周期也 缩短到了几天，市场反应速度明显加 快。如今，华为的主要力量都放到了 技术研发和市场开拓上。公司大约有 ４８％的员工在研发部门工作，有效地 保障了公司技术的领先优势；还有大 约３８％的人投人到国内外市场与服务 体系，有效地保障了华为的市场竞争 力。难怪国外同行评价华为是“Ｄｅｓｉｇｎ Ｈｏｕｓｅ＋Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｔｅａｍ”，就是说华为 是由“设计院＋营销团队”组成的， 这个说法不无道理。 外部整合：提升响应能力 在深圳，有上百家公司作为华为 的分包商或者供应商，主要为华为工 作，华为作为这条产业链的龙头，为 这些上游企业创造了“间接”参与国 际竞争的机会，同时，这些上游分包商、 供应商以质优价廉的性价比与供货能 力，也为华为形成核心竞争力作出了 重要贡献。 华为拥有技术认证和商务认证的 严密体系，保障其能够一直使用价格 最优、质量最好、供货最快的供应商， ３２ ＰＰＭＰ ２０１２ ０８ 布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、 在２００４年就加入Ｒｏｓｅｔｔａ Ｎｅｔ组织，和 中东、北非、南非等地方的供应链进 战略供应商实现Ｂ２Ｂ贸易方式，极大 行功能及职能方面的升级，贴近客户 地方便了采购流程，提高了信息的准 的最后一公里，交付能力得到提高。 确性。 华为供应链通过认证当地分层服务提 华为的供应链不是割裂的链条， 供商，了解当地清关派送情况等支撑 而是全链条的协作与互动。因此，华 最贴近客户的交付服务，全球将近５００ 为不仅做到与供应商的“实时交互”， 条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的 也在努力实现与下游客户的有效协同， 战略性合作使华为的产品能精确运送 从而使下游需求迅速传递给上游供应 到世界的各个角落。全球设置１２８个 商，上游供应信息及时响应下游需求。 备份中心，为客户提供原板返修、经 据华为的供应链顾问介绍，华为 济型返修、加快型返修及预返修等 在重整供给链之前，其治理水平与业 服务，对于重要器件提供２－４小时 内其他公司相比存在较大的差距。经 及ＮＢＤ（Ｎｅｘｔ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｄａｙ１的备件 过重整供应链，华为的订单及时交货 更换服务。 率、库存周转率都有大幅提升，订单 信息化也是华为提升供应链协 履行周期大大缩短，提高了效率及供 同的重要手段。华为通过企业资源 应的灵活性，从而可以更好地满足客 计划系统（ＥＲＰ，Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ 户需求。