国开电大会计制度设计形考五答案

A公司是一家较大规模电器制造企业，设有六个基本生产车间和两个辅助生产车间（提供运输与供水服务）及一个行政管理部门，都具有较大独立性。该企业准备建立责任会计制度。该企业聘请的管理咨询公司的相关设计建议：（1）公司董事长主持组织讨论责任会计制度建立方案，总经理负责具体实施。（2）责任会计目标定位于提升企业全面质量管理水平。（3）公司只要求预算执行中将信息反馈给各责任中心而无须向上级报告。（4）在确保原有组织机构基础上可根据责任会计要求对企业机构进行适当调整。（5）公司准备将未来五年规划中预期再成立的三个分部设为利润中心与投资中心。（6）采用投资报酬率和剩余收益指标来考核利润中心，但投资报酬率指标可能导致职能失调行为。（7）责任中心应进行系统的记录和计量并定期编制业绩报告。

要求：指出上述设计建议的实际操作性？哪些设计建议可能存在明显的不足？（提示：请参考本章所有的知识点。）

(1)从公司治理角度看，董事长负责主持董事会工作，通常讨论具有战略性的重大决策，而总经理主持组织讨论及负责具体实施责任会计制度属于其职责范围。 (2)责任会计与企业全面质量管理是两个不同的管理体系，两者有着不同的目的、对象及具体做法，因此不宜将两者直接挂钩。 (3)责任中心执行预算的过程属于企业内部信息传递，需要按管理级次上报。 (4)责任中心的设置具有一定的灵活性，可以一定程度地调整原有组织机构。 (5)这样做理论上可行，但从该企业经营现状来看，如果考虑设置利润中心与责任中心，意味着其经营会发生比较大的变化，会由单纯的制造发展为多元化经营。 (6)投资报酬率和剩余收益指标是用来考核投资中心的。 (7)只要是责任中心就应定期编制责任报告，可以有独立的记录和计量系统，也可以靠财务会计系统而得到编制责任报告所需信息。

第九章 知识点二 任务一

某国营大型企业，主营彩电和通讯产品，20世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市。该企业在90年代末开始推行财务预算，但预算执行效果不好，

制定预算时扯皮，费用年年超标，收入不能达标。目前该企业原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张。其实，这种情况在中国企业十分普遍，很多企业不是没有预算，而是预算没能够得到真正落实和执行，导致预算形同虚设。

试分析企业预算执行效果差的原因，并提出相应的解决对策。

答：很多企业不是没有预算，而是预算没能够真正得到落实和执行，导致预算形同虚设。产 生预算执行效果差的原因有很多， 以下环节的控制不严格都可能导致预算执行效果差： （一） 由于编制不精确，管理不严密，监控不到位，多数效果不明显，有的甚至流于形式而夭折。 实行预算制度，首先要编制好预算。编制预算，是确保预算管理顺利运行的前提和基础，要 精心组织，认真编制。 （二）企业预算离不开严格有效的预算执行控制。实施预算执行控 制，要形成决策层、管理层、执行层，全员参与、全程跟踪、全方位覆盖的“三层”、“三 全”控制体系，预算指标落实到哪里，预算执行控制就应跟踪到哪里。必须加强领导，建立 一个与其职责相适应的精干、高效、具有权威性、群众性的专业管理机构。同时要明确各部 门的负责人，就是预算管理的第一负责人，形成上下贯通、左右衔接，层层有人管、环环有 人抓的预算控制系统。 （三）预算分析与调整控制。除认真做好经常性的预算检查、分析、 及时提出改进措施等一些常规控制外，要特别关注调整控制。市场形势瞬息万变，包括预算 在内的变化在所难免。编制的预算出现变化，必将影响预算管理的正常执行，适当调整必不 可少，但必须严肃对待。要建立严格的评审制度和规范的操作程序。调整预算只能限定在追 加新任务和市场发生不可预见重大变化以及不可抗力突发事件的范围内。 做到事实清楚、 全 员公认、及时公正。 （四）预算考核控制。预算管理能否取得预期效果，关键在于改变分 配机制，建立业绩与报酬挂钩、责权利相统一的责任共同体。企业效益和职工收入取决于预 算执行结果，而责权利最终也只能体现在预算执行的业绩上。因此，必须把预算目标变为责 任目标。 预算指标一经确定，应在企业内部随即产生法律效力，并通过量化、细化，分解 到每一个班组、每一道工序、每一个岗位，使每一个员工都为实现企业经营总目标分担相应 任务，承担应尽责任，使每一个员工既是编制预算的参与者，更应是完成预算的执行者、责 任者。 在此基础上，依据考核结果，按照业绩，公开兑现奖惩政策。对贡献大的要奖得心悦； 对完不成任务的要惩得诚服。兑现政策，一要及时，不能拖延；二要严肃，该罚的毫不含糊 地罚；三要公开，要使员工都知道。同时，要防止奖多罚少或只奖不罚；防止只靠少数人操 作；防止超出考核规定的人情添加因素。