讨论版 、 华盛有限控股公司绩效管理手册 版本：A/0
目 录
一、总则……4
1、绩效考核概述…… 4 2、绩效考核原则…… 4 3、绩效考核周期…… 5
4、绩效考核相关组织结构…… 5
4.1绩效考核委员会…… 5 4.2绩效考核执行小组…… 6 5、被考核对象与考核关系…… 6 二、绩效考核内容…… 7
1、绩效考核体系综述…… 7 2、业绩考核 ……8 2.1总述…… 8 2.2 KPI考核…… 8 2.3工作过程目标考核 ……10 2.4 业绩考核体系…… 10 3、能力考核 „„11 4、态度考核…… 11
5、考核指标权重分配…… 12 三、绩效考核实施 ……12 1、绩效考核人培训…… 12 2、绩效考核实施过程…… 13
2.1季度绩效考核工作实施…… 13 2.2年度绩效考核工作实施…… 14 3、绩效面谈 „„16
4、绩效考核偏差的避免…… 16
5、绩效考核结果的差额分布…… 16 四、绩效考核结果运用…… 17 1、绩效考核结果的分级…… 17 2、绩效工资、奖金发放…… 18 3、员工岗位工资级别调整…… 18 4、员工岗位调整…… 19 5、员工培训…… 19
五、绩效考核制度修订…… 19
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1、绩效考核修订内容…… 19 2、绩效考核修订程序…… 20 六、绩效考核申诉 ……20 1、申诉时限…… 20 2、申诉形式…… 21 3、申诉处理 „„21
七、绩效考核文件使用与保存…… 21 1、绩效考核文件保存格式…… 21 2、绩效考核文件分类编号…… 22 3、绩效考核文件保存方法…… 22 4、绩效考核文件查阅权限…… 22 八、附则 ……23
附表1：绩效考核指标修订提案…… 错误！未定义书签。 附表2：绩效考核申诉表…… 错误！未定义书签。
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一、 总则
1. 绩效考核概述
第一条 绩效考核目的
本制度旨在加强对深圳华盛控股有限公司（以下简称华盛控股）绩效考核管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工考核管理规程，保证和促进华盛控股各部门及下属华盛控股房地产项目公司（含项目部）考核管理工作的顺利进行。
第二条 绩效考核用途
1）了解和评价员工对组织的业绩贡献； 2）为员工的薪酬决策提供依据；
3）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 4）了解员工和部门对培训工作的需要。
2. 绩效考核原则
第三条 绩效考核原则
1）公开原则：考核指标、考核流程、考核方法和考核结果应用和意见反馈都应该是公开透明的。 2）客观原则: 考核依据应符合客观事实，考核结果应以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。考核者应正确执行考核；考核者应保证考核的公正性。 3）沟通原则: 考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。考核者与被考核者对绩效考核目标不应存在明显的分歧。
4）时限原则: 绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
5）可行原则：考核指标应尽可能选取可量化的指标，实在不能量化的指标应尽可能细化或流程化，使考核信息是有可能被衡量的。
6）对等原则：考核指标与被考核人职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。
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3. 绩效考核周期
第四条 绩效考核时间安排
1) 针对不同的被考核人和考核重点，华盛控股绩效考核分为半年度绩效考核和年度绩效考核； 2）半年度考核：
每半年开展一次，考核时间是当年的7月1日—7月10日，对本年度前半年进行考核。 3） 年度考核：
每年开展一次，考核时间是第二年的1月6日—1月30日，对上年度进行考核。 备注：
1、上述考核时间均为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据华盛控
股具体计划安排和节假日情况予以灵活调整；
2、半年度考核为从考核当月实际工作日的第一天起计算，在连续10个工作日内完成； 3、年度考核从考核当月实际工作日起计算，在连续1个月内完成。
4. 绩效考核相关组织结构
4.1绩效考核委员会
第五条 绩效考核委员会组成
1) 组长：公司总裁；
2) 成员：公司其他高层管理人员。
第六条 绩效考核委员会职责
1) 负责指导、监督华盛控股的绩效考核工作； 2) 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；
3) 负责修正华盛控股现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有
效并易于操作；
4) 负责按季度在规定时间内对华盛控股绩效考核情况进行全面审查，审批考核结果；
5) 负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
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4.2绩效考核执行小组
第七条 绩效考核执行小组组成
1) 组长：组长一般由总裁任命的公司高管担当；副组长由人力资源部经理担当。 2) 组员:由各部门经理及人力资源管理员组成。
第八条 绩效考核执行小组职责
1) 负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；
2) 负责收集整理各部门考核结果并统一备案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的
应用建议；
3) 负责制定华盛控股员工绩效管理办法，并根据绩效考核委员会指示不断完善绩效管理体系； 4) 负责对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；
5) 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；
6) 负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交华盛控股绩效管
理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
5. 被考核对象与考核关系
第九条 考核人和被考核对象
1) 对部门的考核，指标由考核执行小组收集信息并进行计算评分，评分后交绩效考核委员会统一进行
审核、调整；
2) 考核执行小组组织、监督各部门考核实施过程，并汇总考核结果；
3) 绩效考核委员会有对考核结果的调整权，并决定相关培训、岗位晋升以及其它考核结果运用事项； 4) 对考核人的要求：考核人应熟练掌握考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核对象的及时沟
通与反馈，公正地完成考核工作；
5) 被考核对象适用于华盛控股所有正式聘用的在岗员工，但以下人员除外：
华盛控股总裁、副总裁、试用期人员、实习期人员、临时工、兼职人员、特约人员、连续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上(含3个月)者。
第十条 绩效考核关系
考核体系设计按三级考评体系进行，考核人包括：最终决策人，人事负责人和指导人
1) 最终决策人：为被考核人的间接上级领导，有权质询指导人对被评估人的评价，并最终决定评估结
果；
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2) 人事负责人：为华盛控股人力资源部成员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果； 3) 指导人：为考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估建议奖惩决定和
个人改进计划；
4) 考核人和被考核对象的考核关系如下（表1）所示：
表1：考核人和被考核对象的考核关系
被考核对象 考核人 最终决策人 人事负责人 指导人 员工 岗 层 位 考 核 管理层 部门考核 注：
各部门(项目公司/项目部) 1、一般而言，一个普通的员工的指导人是他的直接领导或业务主管；他的考核最终决策人一般是部门第一领导；人事负责人一般由人力资源管理员或人力资源部经理担任；
2、在设了副职领导的部门，正职领导为本部门所有人员的考核最终决策人。但是由于副职领导可能是一些业务人员的间接领导，部门正职可以委托副职负责被考核人的考评工作，但是考核结果的最终决定权仍由部门正职行使。
二、绩效考核内容
1. 绩效考核体系综述
第十一条 绩效考核体系定义
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1) 绩效考核体系：由一组既独立又相互关联的，并能较完整表达绩效评价要求的考核指标组成。 2) 考核指标：能够反映被考核方业绩目标达成、工作态度表现和工作能力状况的可量化的数据标准。
第十二条 绩效考核体系的结构
1) 绩效考核体系结构包括以下三个方面：
1. 业绩考核：指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核，业绩考核又可分为
关键业绩指标（KPI指标）考核和工作过程目标考核两种。
◊ 关键业绩指标（KPI）来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关
键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。 ◊ 工作过程目标来源于员工的工作职责、上级交办工作任务及内外部客户需求，由员工与直接上
级在确定绩效考核计划时共同商议，但必须是基于对深圳信和房地产年度综合计划的分解。 2． 能力考核：衡量被考核人完成本职工作所需具备的各项能力及其成长。 3． 态度考核：衡量被考核人对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。 2) 在不同的考核期，针对不同的被考核对象，可选取不同权重的考核指标组合。
2. 绩效考核
2.1总述
第十三条 业绩考核分为KPI（Key Performance Index，即关键业绩指标）考核和工作过程
目标考核。
2.2 KPI考核
第十四条 岗位KPI确定方法
1) 确定KPI应以岗位说明书为基础，需要详细了解该岗位主要工作内容、考核期内的业务重点以及重
要工作流程；
2) 应能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程和当期业务重点，可从KPI指标库中选择3-5个
左右最能反映被考核人业绩的评价指标，作为其KPI考核指标； 3) 制定KPI指标时应兼顾华盛控股长期目标和短期利益的结合；
4) KPI指标的制定过程是管理人员（考核人）与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、
考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
第十五条 选择KPI的（SMART）原则
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1) S-特定的（SPECIFIC）； 2) M-可衡量的（MEASURABLE）； 3) A-双方同意的（AGREED）； 4) R-切实可行的（REALISTIC）； 5) T-有时间限制的（TIME-BOND）
第十六条 KPI指标及分类
华盛控股KPI指标制订，参见《华盛控股KPI指标库》。
1) KPI考核指标从BSC纬度上分，可分为财务类指标、客户类指标、内部管理类指标和学习成长类指
标等四种类型。按指标衡量方法上分，也可分为定量指标和定性指标两类。
2) 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得
数量结果的业绩考核指标得分；
3) 定性指标是由评价者根据平时观察，对被考核对象的业绩进行分析，将被考核对象的业绩归类到相
关的评分等级之中；
4) 在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考核对象进行全面考
核，有助于全面衡量被考核对象的绩效。
第十七条 KPI指标评分标准
1) 考核指标评分标准是考核人衡量被考核对象各项考核指标得分的依据；
2) 定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准：基准值
代表基本的要求，达不到则考核得分为0；努力值代表工作的目标，达到则考核得分为100；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为120；三个考核标准同考核分数的对应关系如下： 当实际完成值 < 基准值时，考核得分 ＝ 0； 当实际完成值 > 挑战值时，考核得分 ＝ 120；
当基准值 <实际完成值 < 努力值时，考核得分 ＝100×(实际完成值－基准值) /(努力值－基
准值);
当努力值 <实际完成值 < 挑战值时，考核得分 ＝100＋（20×(实际完成值－努力值) /(挑战
值－努力值)）
3) 定性指标类评分标准：通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、较差、很差”
时被考核对象相应的工作表现，在考核将被考核对象归入相应的类别即可；还可采取关键事件法，针对KPI执行过程当中的出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准。
第十八条 KPI考核评分标准制定原则
1) 客观性原则：编制考核评分标准时要以岗位的特征为依据；
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2) 明确性原则：编制的考核评分标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的
高低做出明确的界定和具体的要求；
3) 可操作性原则：考核评分标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求； 4) 相对稳定性原则：考核评分标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。
2.3 工作过程目标考核
第十九条 工作过程目标的考核标准和种类
工作过程目标可分为计划内和计划外目标，其考核标准包括数量、质量、成本、时间和客户（或上级）评价等五项内容，。
2.4 业绩考核流程
第二十条 年度业绩指标制定和沟通（时间：每年1月30日前）
华盛控股受考核人员参照其所在岗位的《岗位说明书》、公司年度经营目标和计划（包括：财务指标、市场指标、运营管理指标、部门内部管理指标等）和本部门年度工作计划要求，向其考核指导人（一般为直接上级）提交本年度的岗位《工作计划》及《KPI考核表》。考核指导人须就考核计划及内容安排与被考核人进行绩效面谈并达成一致。当《工作计划》及《KPI考核表》最终确定后，当事人双方须填写《年度考核计划表》，表单一式三份，作为本年度工作指导和考核的依据。《考核计划表》原件由人力资源部存档，考核指导人和被考核人各执一份。季度业绩指标制订参照上述执行。
第二十一条 业绩考核跟进与指导
考核指导人应观察和记录被考核人在工作过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与其保持持续的沟通，并定期（建议每季度一次）与其一起就本考核期内KPI完成情况进行正式的沟通，帮助其分析、解决业绩完成中已经存在或潜在的问题。
第二十二条 受考核人自评与述职
年度/季度考核时间内，被考核人应填写《考核计划表》和自评或述职内容，并提交给考核指导人。
第二十三条 业绩考核指标权重
根据组成某岗位的KPI指标和考核期内若干个工作过程目标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩考核指标权重应随着不同阶段的工作重点不同而进行相应调整。业绩考核指标权重通常在年度考核后由绩效考核委员会根据本年度考核状况讨论修订。
第二十四条 业绩考核考核评定：详见本手册之第三部分《绩效考核实施》。
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3. 工作能力考核
第二十五条 工作能力考核定义
1) 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核
标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度考核中进行。
2) 针对不同岗位的人员，分别对应不同的能力指标。
第二十六条 工作能力考核方式
1) 被考核对象的考核人对该员工进行能力考核，综合考虑本年度该员工的各项工作能力表现，参考能
力指标评分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分； 2) 能力指标评分标准分为五等，评分标准的更改须经考核决策委员会决定； 3) 能力指标可分为专业能力和通用能力。
第二十七条 工作能力考核指标
员工工作能力主要抽取五项指标，具体的通用能力名称与评分标准，参见《华盛控股工作能力态度指标库》。
4. 工作态度考核
第二十八条 工作态度考核定义
1) 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的
桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；
2) 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度
等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
第二十九条 工作态度考核方式
1) 考核人对该员工进行态度考核，应综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对
比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分； 2) 通过5项工作态度权重分配最终确定该员工工作态度考核结果。
第三十条 工作态度考核指标
员工工作态度主要考核责任心、上进心、团队、服务四个方面的态度表现，具体的指标种类与评分标准，参见《华盛控股工作能力态度指标库》。
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5、绩效考核指标权重分配
第三十一条 绩效考核指标的权重分配原则
由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同，随着企业不断发展，各项指标的权重可做相应的调整。华盛控股可参照下表3-1及3-2进行考核权重分配。
表3-1 华盛控股总部各职能部门季度和年度考核得分计算组合
季度考核 被考核对象 部门 业绩 80% 个人业绩 80% 工作 态度 20% 20% 个人季度考核成绩平均 90% 90% 年度考核 工作 能力 10% 10% 部门经理 员工
表3-2 下属房地产项目公司（含项目部）季度和年度考核得分计算组合
季度考核 被考核对象 部门 业绩 80% 40% 个人业绩 40% 工作 态度 20% 20% 年度考核 下属项目公司/个人季度考核成绩平均 90% 90% 工作 能力 10% 10% 经理 副经理 三、绩效考核实施
1. 绩效考核人培训
第三十二条 考核人培训目的
通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
第三十三条 绩效考核体系对考核人的要求
1) 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 2) 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
3) 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
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第三十四条 绩效考核人培训内容
人力资源部根据华盛控股中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括： 1) 绩效考核标准内容； 2) 绩效考核流程；
3) 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
2. 绩效考核实施过程
2.1 季度绩效考核工作实施
第三十五条 季度绩效考核内容
包括工作业绩和工作态度考核二个方面，被考核对象包括本制度所适用的员工。
第三十六条 季度绩效考核流程
表5：季度绩效考核流程
序号 工作 项目 时间 工作内容 主责 部门 配合 部门 工作表单/结果及其他 考核人与被考核人同时签名生效的《考核计划表》一式三份，人力资源部存档原件，考核人和被考核人各执一份 每考核季度末月的第二1 编写考核表 十六个工作日-最后一个工作日 季度绩效考核启动 每考核季度末月的最后一个工作日 下季度首月前二个工作日 下季度首月的第三个工作日-第四个工作日 编写下季度《考核计划表》 2 召开例会，宣布绩效考核工作正式开始；确认人员下季度《考核计划表》 3 收集数据 完成本季度《考核计划表》；执行小组组织配合部门提供 业绩考核所需信息，被考核人提供规定的工作总结报告 考核人首先按照指标考核标准确定各部门业绩指标考核得分，并按要求进行强制分布 本季度《考核计划表》；执行小组汇总各部门人员业绩考核相关信息 4 部门业绩指标考核 第13页，共23页
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下季度首月的第五个工作日-第六个工作日 下季度首月的第七个工作日-第八个工作日 下季度首月的第九个工作日 下季度首月的第十个工作日 下季度首月的第十一个工作日 下季度首月的第十二个工作日 考核人按照指标考核标准确定员工业绩指标考核得分和工作态度考核得分，并结合部门考核得分按要求进行强制分布 考核人将考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见 部门负责人收集并提交本部门员工绩效考核评分表 汇总完成考核汇总表，并提交委员会 召开例会，根据考核汇总表对各部门副职及以上岗位进行评价、处理例外状况，将考核最终结果反馈考核执行小组 将委员会确认的绩效考核成绩提交人力资源部 5 员工业绩指标考核 6 绩效面谈 6 提交考核评分表 完成考核汇总表 所有绩效考核评分表均提交人力资源部 7 完成考核汇总表 8 绩效考核工作实施考核 制定绩效工资发放方案 绩效考核最终成绩； 若有考核申诉，则参照第六部分相关规定 人力资源部、财务部完成季度绩效工资发放工作 9 注：在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整。
2．2年度绩效考核工作实施
第三十七条 年度绩效考核内容
将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩、岗位薪酬调整等，并作为全年奖金发放的依据。考核内容包括工作业绩、能力、态度考核三方面，被考核对象包括本制度所适用员工。
第三十八条 年度绩效考核流程
表6：年度绩效考核流程
序工作项目 号 1 时间 工作内容 主责 部门 配合 部门 工作表单/结果及其他 形成《员工工作计划书》、《岗位KPI考核表》 编写工作编写下年度《员工工作计划12月20书及考核表》、《岗位KPI计划与KPI日-30日 考核表（年度）》 考核表 第14页，共23页
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考核委员会召开例会，宣布年度考核工作正式开始；确 认《员工工作计划书及考核表》、《岗位KPI考核表》 考核人根据工作能力考核标准确定被考核人工作能力指标考核得分 综合考核被考核人本年度工作能力、工作态度和业绩 考核人/被考核人同时签名生效的上述两表一式三份，人力资源部存档原件，考核人/被考核人各执一份 员工工作业绩和工作态度考核分直接为全年4个季度考核分加总平均得出 各部门负责人汇总核实本部门员工能力态度考核表，签名后交人力资源部归档 2 年度绩效12月30考核启动 日 3 能力考核 1月2日-5日 4 综合指标1月4日考核 -9日 5 年度绩效1月7日面谈 -12日 考核人和被考核人讨论考核结果，就本次考核成绩与下年绩效考核内容进行充分交流与沟通 部门负责人收集并提交本部门员工绩效考核评分表 考核执行小组统一汇总年度绩效考核汇总表，并提交考核委员会 考核委员会召开例会，根据考核汇总表对管理人员进行评价、处理例外状况，并将考核最终结果反馈执行小组 人力资源部制定奖金发放方案、岗位薪酬职级调整与职业发展方案 考核委员会讨论奖金发放方案、确定各岗位薪酬职级调整与职业发展方案 考核委员会组织下年度考核指标调整方案讨论会，委员会成员在会上提交调整方案，经讨论通过后交付执行小组备案 人力资源部执行奖金发放方案、考核结果确定各岗位薪酬职级调整与职业发展方案，并将需要完成所有考核资料的整理归档工作 填写完成考核表中的沟通评价内容 6 提交考核1月13日评分表 -17日 完成业绩1月18日考核汇总-21日 表 年度绩效1月22日考核工作-23日 实施 所有绩效考核评分表均提交人力资源部 完成年度绩效考核汇总表 7 8 若有考核申诉，则参照第六部分相关规定 9 制定奖金1月24日发放方案 -26日 1月27日-28日 人力资源部、财务部完成年度奖金发放工作 下年度考核指标调整方案 10 评定方案 下年度绩1月28日11 效考核方-30日 案调整 年度考核成绩分布表(不公布姓名) 12 方案执行 2月1日－2月10日 人力资源部归档
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注：在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整。
3、绩效反馈
第三十九条 绩效面谈
在考核期结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈时考核人(直接上级)和被考核人(员工)就考核结果进行讨论和充分交流，绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的《考核表》中的考核指标。 1）绩效面谈应选择不受干扰的地点。
2）绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《考核表》的评价栏内注明分歧点。
3）绩效面谈结果应及时汇总到直接上级，并在规定时间内提交人力资源部审核存档。
第四十条 绩效面谈前，应准备以下材料：
1) 员工《岗位说明书》、本考核期的《工作计划/考核计划表》； 2) 员工拟订的下考核期的《工作计划/考核计划表》；
4．绩效考核偏差的避免
第四十一条 考核偏差的避免
1) 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人主观因素的干扰； 2) 绩效考核标准需得到员工的认可并在华盛控股一定范围内公开；
3) 考核人应该经过的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧； 4) 通过建立绩效考核申诉机制，了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；
5) 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全华盛控股内部平衡时，可对考核结果进行适
当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。
5、绩效考核结果的差额分布
第四十二条 绩效考核结果差额分布定义和范围
1) 绩效考核结果分布指绩效考核得分的分布情况；
2) 差额分布指的是将部门或员工的考核得分按事先规定好的绩效分布方法进行排列； 3) 季度绩效考核结果和年度绩效考核结果必须差额分布。
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第四十三条 绩效考核结果差额分布的意义
1) 拉开部门、员工考核得分的差距，一定程度上减少“趋中效应”、人情分的影响；
2) 将员工表现进行排序，体现出员工不仅应当比以前做得更好，而且应该比别人做得更好，促进员工
之间合适的竞争气氛；
3) 将部门得分与员工考核得分联系起来，促使员工关心部门的整体绩效。
第四十四条 考核结果差额分布的规定
1) 首先确定华盛控股部门的考核得分，并进行差额分布，规定华盛控股各部门的考核得分之间分差不
低于3分；
2) 确定员工的考核得分，并进行差额分布：9人以下(含9人)的部门员工，当人数为奇数时，排名在
中间的员工考核得分不高于部门得分；当人数为偶数时，排名靠后的一半员工，考核得分均不高于部门得分；同时对于3人的部门，任何两个员工分差不低于5分；对于4-5人的部门，任何两个员工分差不低于3分；对于6-9人的部门，任何两个员工分差不低于2分。
3) 9人以上(不含9人)的部门员工，按比例分等级（分为5等，分别为一等10%、二等20%、三等40%、
四等20%、五等10%，比例控制），任何两个等级员工间得分差距不低于3分，同时中间等级员工的平均得分不高于部门得分。
四、绩效考核结果运用
1、绩效考核结果的分级
第四十五条 考核等级及考核系数确定
部门及岗位考核结果依照差额分布后分为五个等级，并设定相应的考核系数，如下表-7所示：
表7部门及岗位考核等级和考核系数的确定
绩效考核分数值 120≥X>100 100≥X>80 考核等级 绩效考核系数
注：考核结果由考核人反馈回被考核人，在华盛控股只公示各级人数。
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80≥X>60 B(合格) 1.0 60≥X>40 C(需改进) 0.8 40≥X>0 D(不合格) 0.5 S(优秀) 1.3 A(良好) 1.15 、 华盛有限控股公司绩效管理手册 版本：A/0
2、绩效工资、奖金发放
第四十六条 确定季度绩效工资的发放
绩效工资支付在绩效考核周期结束后发放。华盛控股绩效考核的周期为每半年（年中和年末）各一次,每年共两次。当年的总绩效考核结果经管理层核定后，年度绩效工资在下一年度按月进行发放。
各类员工绩效考核系数与绩效工资挂钩办法见华盛控股薪酬管理制度和有关考核管理办法。
第四十七条 确定各种奖金的发放
年度效益奖金在年度考核结束后发放。
各类员工绩效考核系数与奖金挂钩办法见华盛控股薪酬管理制度和有关绩效考核办法。
3、员工岗位工资级别调整
第四十八条 员工岗位工资级别调整
正式员工根据所在的岗位和个人的工作经验能力确定相应的薪资等级。其薪酬调整分为整体调整和个别调整。调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。
一．整体调整
整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。
二．个别调整
单个调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资等级进行的调整，包括岗位工资等内容的调整。
工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整，详细调整标准和依据参见如下。
1) 年度绩效考核达到S(优秀)级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内晋升一档； 2) 连续三年度绩效考核达到A(良好)级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内晋升一
档；
3) 年度绩效考核为B(合格)级的员工，其岗位工资等级维持原有薪档；
4) 连续三年度绩效考核等级为C(需改进)级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内降
低一档；
5) 年度绩效考核等级为D(不合格)级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内降低一档。
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4、员工岗位调整
第四十九条 员工晋升
年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部经审核后，根据当时华盛控股的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效考核委员会。
第五十条 工作调动
1) 根据员工年度考核结果，对于考核等级为D（不合格）级的员工，华盛控股可考虑调整岗位，不服
从安排者另行处理；
2) 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人
认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意后，送人力资源部审核后，报绩效考核委员会批准。
第五十一条 辞退
根据员工年度考核结果，对于考核等级为D（不合格）级的员工，华盛控股有权解除劳动合同。
5．员工培训
第五十二条 员工培训请详见《华盛控股培训管理制度》。
五、绩效考核制度修订
1．绩效考核修订内容
第五十三条 绩效考核内容调整
在年度绩效考核过程中，绩效考核委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括： 1) 本年度华盛控股各部门、下属华盛控股项目公司（含项目部）员工绩效考核指标内容、考核标准、
考核流程；
2) 工作业绩考核中考核指标之间权重分配；
3) 本年度员工工作业绩、工作能力及工作态度的权重分配。
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2、绩效考核修订程序
第五十四条 绩效考核修订形式
绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内。若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效考核委员会决定：
1) 目前绩效考核体系不能适应华盛控股的发展，阻碍华盛控股经营； 2) 华盛控股发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 3) 绩效考核委员会中有1/3以上人员提议。
第五十五条 修订议案的提出
任何对华盛控股考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1）并交人力资源部。
第五十六条 修订议案的受理
员工提出的修订书面议案由人力资源部汇总后统一报绩效考核委员会；绩效考核委员会组长将在随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提案。
第五十七条 制度修订与结果反馈
1) 在充分讨论的基础上，修订提案通过与否采用投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案
视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由绩效考核委员会组长签发后生效；
2) 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。
六、绩效考核申诉
1、申诉时限
第五十八条 申诉时限
1) 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考
核结果3个工作日内向隔级主管领导申诉，提交申诉报告，同时申诉报告提交人力资源部门记录备案；
2) 隔级主管十日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处
理，员工有权直接向人力资源部提请二次申诉。
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2、申诉形式
第五十九条 申诉形式
员工申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉报告，并由人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部。
3、申诉处理
第六十条 申诉处理
1) 隔级主管在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期
没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向力资源部提请二次申诉，并由人力资源部经理对的逾期行为进行处罚；
2) 人力资源部在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理
意见提交绩效考核委员会。如逾期没有受理，申诉人可直接向绩效考核委员会组长再次提起申诉，绩效考核委员会组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；
3) 绩效考核委员会根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申
诉人隔级主管、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将书面结果反馈给申诉人；
4) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，
此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，由人力资源部在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送总裁；
5) 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在
考核过程确有不公平行为，华盛控股将采取相应的处罚措施。
七、绩效考核文件使用与保存
1、绩效考核文件保存格式
第六十一条 考核文件保存格式
1) 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；
2) 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗
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、 华盛有限控股公司绩效管理手册 版本：A/0
位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。
2、绩效考核文件分类编号
第六十二条 绩效考核文件编号方法
绩效考核文件按一定规则编号，以方便检索和使用。
3、绩效考核文件保存方法
第六十三条 绩效考核文件保存方法
1) 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料
在5年后或员工离开华盛控股1年后销毁；
2) 在季度绩效考核完成后10个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理
并完成统一编号工作；
3) 在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理
并完成统一编号工作；
4) 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅； 5) 考核管理员专人负责华盛控股绩效考核文件，负有整理归档及保密职责。
4、绩效考核文件查阅权限
第六十四条 绩效考核文件查阅权限
1) 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权
限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；
2) 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：
为了解下属员工历年绩效考核情况；
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 3) 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件； 4) 总裁有权查阅华盛控股全体员工绩效考核文件；
5) 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件；华盛控股高管人员、人力资源部经理在总裁授权的条
件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。
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产品定位策建安成本估算 划阶段 、 华盛有限控股公司绩效管理手册 版本：A/0 八、附则 第六十五条 本考核手册的修订及解释权在华盛控股绩效考核委员会。
本考核手册自颁布之日起正式执行，不涉及颁布前的考核。原有其他考核方法自本考核手册实施之日起停止执行。
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