Ｉ策略ｌ ｌＳＴＲＡＴＥＧＹ 囝国 依据来质疑企业未来的新增土地储备需求和资金 缺口，而忽略了此次战略规划要解决的问题正是要 挖掘企业的潜力、找出企业在未来重点要提升的能 企业战略规划包含很多内容，基本分为战略 诊断、战略定位、战略目标、战略举措和战略保障 几个部分，战略目标作为其中重要的一个环节，往 往被人们忽视。在多数的企业中，战略目标被误解 为仅仅是通过简单假设测算得到的财务数据，因此 在战略规划过后常常被束之高阁，很难发挥其应有 的作用。 事实上，战略目标不是孤立的体系，它与企业 力并提出改进的方法，从而达到目标。 在具体测算过程中，也存在战略目标的假设 与战略定位不相符合的问题。在计算经营性指标 时，该企业进行了如下假设：当年度获取土地、次 年度开工、第３年度开始销售、第４年度开始结转且 至少要分２年结转完毕，那么项目开发周期大概在 ５年以上，这明显滞后于行业内２－３年的开发周期， 造成的直接后果就是企业资产周转率低下、资金占 的战略定位是息息相关的，我们未来要做什么样 的企业、要进入哪些区域、要做什么样的产品、要 具备什么样的核心能力，都直接影响到战略目标的 压时间长、每年的资金缺口增大。此目标测算的主 要问题在于做这样的假设是基于企业当前项目开 发周期较长的实际状况，但未来我们要求企业进 行产品标准化复制、严格控制工程进度以缩短项 基本假设和最终结果。同时，战略目标也对之后的 具体行动计划有重要的导向性。因此，我们需要通 过建立科学、合理、客观的战略目标体系来带给员 工信心。 目周期、提高资产周转率，显然前面的假设并没有 满足战略定位的要求。 既然未来提高资产周转率、缩短项目周期是 企业亟待解决的问题，那么项目周期的假设可以分 跳出战略目标思维误区 在建立战略目标体系时，要跳出思维上的两 个误区：一是战略目标不是企业现有资源和能力 在未来的实现，这与企业的不断发展是相悖的。二 为新增项目和现有项目两种情况，现有项目以当前 状况为依据，而新增项目按照行业标准项目进行假 设，适当缩短土地获取到开工以及开工到开盘的 时间，严格把控项目节点，结果才能更为合理。 ６８１舔 ｖＥＬ０ＰＭ酬Ｔ ２０ｍ９ ＿ ＿ ｌｌ ： ： ＿ ＿ ＩＩ： Ｃ 建立完整体系发挥员工能动性 多数企业的战略目标仍停留在财务目标的认 识阶段。笔者接触的一家企业的５年规划战略目标 可能有一些历史原因，但从另一个侧面反映出企业的领导者对企业未来发展的 信心不足，使得下属员工的进取意识缺乏，企业整体竞争力不强，以致在过去几 年房地产盛世的年代，企业也并未得到相应的收益。因此，领导者要从企业自身 甚至是由高层决策者直接填报的财务数据，缺乏 相应的支撑，更难以形成完整的体系，如此一来， 导致后续的项目拓展计划、资金需求计划等具体 措施缺乏指导依据，难以贯彻执行下去。 某国企一个项目并未建立复杂的战略目标体 系，企业的决策者更关注的是财务指标，但在与企 的能力和资源出发，理论联系实际，适当提高自身发展目标，敢想敢干，增强企业 员工信心，才能充分发挥员工的能动性，实现企业持续健康的发展。 一套完整的战略目标体系，应该是企业将战略定位和最终的具体行动计划 连接起来的重要纽带，它能够从财务、市场、项目运营、人才培养等多个层面将 战略定位“翻译”出来，从而变成可用于编制行动计划的“语言”，其中还融入了 企业领导者对未来发展的姿态和信心，这样目标体系才能成为一个企业战略规 业决策者进行财务目标探讨时我们发现，过去几年 企业决策者＿直是沿袭着极为保守的经营策略，反 映在战略目标上，历年营业收入的复合增长率仅为 １～２％，这样的目标从操作层面来讲极易实现，当然 划中的重要组成部分，否则就只能是报告中的几行数字而已。圜 作者北京正略钧策企业管理咨询有限公司房地产咨询顾问 编辑殷晶晶 洲 哪舢 盛赢 １ ６９