项目经理-系统集成项目经理案例分析1

某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作有系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3个项目经理，客户的意见如下：

1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，

2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度 3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱 4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复 5、……….

听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也想报某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。请回答下列问题： 问题一、发生上述情况的原因有哪些？ 问题二、承建方应如何与监理协同？

问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？

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问题解答：

问题一、发生上述情况的原因：

1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利 2、集成商B没有或很少与客户直接沟通

3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力 4、总承包商和分包商责任不是十分清楚

5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任 6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平 7、可能本项目的监理工作没有到位 问题二、承建方与监理协同应该：

1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好 2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。 3、中间成果的评审 4、周期性的沟通 5、突发事件的协调

问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定： 1、做好干系人分析，调研个集成商的沟通需求 2、发挥总承包商的牵头作用和建立方的协调作用 3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历

4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。 5、建立健全项目管理制度，并监管其执行 6、采用项目管理信息系统

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