固匝圈ＣＦＯ ＶＩＳＩＯＮ 形象：第一，我是谁？要成为什么样的 企业７用什么样的价值指导为客户创造 价值？第二，我们有没有核，Ｅ…，ｌ￣ ｂ力支撑 企业所选定的价值创造之道７第三 企 业所提供的产品和服务组合是否能与企 业的价值创造之道和核，ｂｆｌ￣力相匹配＇ 这三者之Ｉ、司必须是连贯的、相互支 撑的，如果其中一个环节出了问题，肯 定就不是连贯的战略。企业领导者一定 要清楚地认识到自己在哪些领域做得出 色，制定切实的价值主张，打造能够长 期持续的独特能力，并确保自己所提供 的产品和服务符合企业的价值主张及能 力体系。 “由内向外”的思考方式还有一个 好处，就是战略更加具有可落地’性。那 些“由外向内”的发展更多看中的是机 会，但是并没有从能力角度出发，最后 会导致没有相匹配的能力进行实施，也 在如今这个“快”时代，很多企 业在制定战略的时候很容易被外部的机 遇和诱惑所吸引，被市场牵着鼻子走， 不断转移企业发展的目标和重心，有限 的资源也因不断变化的战略被进一步分 散，难以建立起具备持续竞争力的核心 能力。 这个问题产生的根源就在于企业 制定战略的方法是否正确，以及在战略 专注于真正的核心能力 以及建立长远 的战略眼光。 就是没有实施战略的能力。所以，制定 出来的战略是一套，实施出来的结果又 打造连贯・洼战略 传统战略制定的方式都是“由外 向内”，先看有多少市场机会，却很少 考虑企业的核心能力是否能支持实现这 个机会。如果把有限的资源投入到追逐 是另外一套。普华永道思略特的调查显 示，在战略和实施两方面都非常出色的 企业比例只有８％左右，说明打造连贯性 战略是多么重要。 专注于核心能力建设 许多管理人员认为，应该遵循业内 的最佳实践，并将外部对标视为通向成 功之路。但好的企业却展示了不同的一 面。这些企业将战略贯彻至日常活动， 它们立足于企业发展，针对自身情况设 自己并不具备核心能力的市场或者产品 上，其实就意味着可能你放弃了自己核 心能力可以很好发挥作用的领域，从而 丧失了更大的市场机遇。 与传统的战略制定方式不同，连贯 性战略制定方式更加强调战略愿景、核 实施过程中，企业内部是否能始终如一 地坚持对实施战略所需的核心能力的投 资。正因为缺乏核心能力的支撑，哪怕 企业制定出了再漂亮的战略，真正实施 起来也会屡屡碰壁，这种情况在国内和 国外企业中并不少见，而中国的企业尤 甚。 计并打造一系列能力，从而做到有别于 其他企业，随后以独特的方式将这些能 心能力、产品和服务组合之间的内在一 致性，帮助企业避免陷入一 味追求增长的陷阱，去追逐 工墨＿至卫盔墨囝日 那么，那些成功的企业又是如伺 通过正确的方法制定致胜的战略，并将 那些自己并不具备制胜权的 多种市场机会，这就是“由 内向外”的战略制定方式。 打造连贯性战略，企 不最夏焉璺蜘．而量 币曩珥箍囊 ． 穗 战略有效地付诸实施的呢？通过研究发 矗开属■蛔 燕神童■．弼置 币量追孽●建聍麓．而愚 不墨一姊地琏一增长．两晨 现，将战略与实施成功相连８７５大基本原 则（图１所示），以及将这５大原则落实 ８，０３个重要策略，即打造连贯 的战略、 业可以问自己三个最核，ｂＳ，Ｏ 问题，可以将之定义为企业 １３６中国总会计师 力进行推广应用。 部门的研发能力，将成为帮助企业实现战 年ｆ￣９１］Ｉ，间内就经历了清偿、破产和清算， 当大家在谈论打造一家能力型企业 略的一个非常重要的支撑因素，亦即核心 并于２００９年初关门歇业。相比之下，同 时，更多是能力系统的建设。核心能力如 能力。如果员工没有这种企业文化理念， 样是面对经济危机冲击的宜家却孜孜不倦 果太多，就不能称之为核心能力了，通常 不理解每一个个体在打造企业核心能力中 地寻求一切削减成本的机会，并同时保证 围绕３—６种相互联系、相互支撑的能力即 的意义和作用，那么战略实际操作起来将 商品质量、店内消费者体验和运营效率。 可。更重要的是，怎么构建这些能力，自 会在企业内部遇到很大的阻力。 这些组成了宜家的关键能力并得到保障。 建、并购，还是通过其他方式，这其中面 能力建设是企业投资战略中最重要 此外，其他方面节省下来的成本用于再投 临着大量、持续的投资。要反复强调的 的领域。如何保证企业的资源能够真正用 资。从２００１年起，宜家每年保持着１０％ ￣９ｑ￣入增长，２０１ ５年Ａｇｑ￣ｚ入超过３００ 是，能力体系的建设，不是单个人或者单 于核心能力构建上，是一个摆在企业领导 左右１ 个￣ＩＹ－ＪＡ９事情，必须整合体系和系统的力 者面前的严峻挑战，特别是当企业处于经 亿欧元。量，因为核心能力都是跨部门的。 济发展周期的低谷时，绝大多数企业倾向 超越自我的不懈追求 在竟争激烈的商业世界里，成功和 也有人问： “有钱有资金能不能去 于开展全方位的成本削减，从而实现全面 购买核， ＼ｚ目．ｑＢ５力？”这个问题的答案应该说 的精益化。但好的企业却从战略的角度重 失败是司空见惯的现象，几乎每家企业在 是也不是。因为资金本身不是一种能力， 新部署资源，加大对最重要的少数能力的 其发展历程中都或多或少地经历过。幸运 但是通过大量的并购，比如并购最好的研 投入，同时削减其他方面的投资，使得这 的，生存下来并通过自身的努力，不断发 发公司，设计最好的体系去支撑它，企业 些企业即使是在最困难１￣ｇＢ－，ｔ期，在投资总 展壮大，成为今天令人羡慕的佼佼者；但 就具备了打造核心研发能力的基础。但是 量给定的情况下，依然不会削弱对事关企 仍有无数的企业在沉浮得失中消失于人们 企业须在这个基础上不断强化，而能力的 业长远发展的核心能力的投入。 建设也并不是立竿见影的。 在核心能力建设的过程中， 企业文化发挥的作用干万不可小 的视野里，其中不乏许多曾经盛极一时的 知名企业。 尽管不少成功的企业因为沉迷 于过去的辉煌而陷入困境，但那些成 觑。解决执行问题的另一种标准 业务实践方式是架构调整：改变 组织架构，重新思考配套措施。 在这种方式下，企业文化会被视 为一种阻碍。专注于核心能力建 设的企业却拒绝进行颠覆性的组 功的企业普遍努力避免自满情绪。它 们努力判断能力须如何发展，尽早开 展必要的投资以自如地应对世界上的 各种变化，与大客户建立起密切的关 系，致力于创造需求而不是顺应需 求，推出能界定和满足潜在客户需求 如何削减成本是一门艺术：大刀阔 的产品和服务。这些企业在明显具有领先 织架构重组，而是发挥企业文化的作用。 它们利用企业内部根深蒂固的思维方式和 斧地一砍到底，还是有针对性地精雕细 优势的市场中发挥着领导者的作用，以能 行为方式的力量，通过企业文化而不是结 刻？同样是面临成本压力，曾经风光无比 够吸引供应商、经销商、互补型生产商和 构变化来推动变革。 的大型连锁卖场电路城（Ｃｉｒｃｕｉｔ Ｃｉｔｙ）背 其他企业参与或竞争的方式创造卓越的价 打造一家企业的研发能力应当从源 离了与中产消费者建立起的手把手般的销 值。这些企业并不是一味地追求灵活，相 头开始，比如说对市场的洞察。制订中长 售顾问关系这一能力体系，做出了一系列 反，它们通过创造所希望看：ＴＪＪＡ９变化来引 期投资计划时，是否和企业研发能力打造 错误的决定：在没有事先知会供应商的情 领消费者需求，从而塑造市场和未来。 ６，ａＳ家用电器销售 紧密结合？内部要吸引优秀的人才，企业 况下一夜之间砍掉了核，总之，一家成功的企业，不仅在于 的人才吸引、激励和挽留的机制是不是与 业务，放弃了～项旨在升级购物环境的 其能够运用正确的方式，制定正确的战 此相匹配？企业内部的研发流程是否具有 门店改造计划，并草率地解雇了数千名资 略。更重要的是，能够在所制定的战略和 竞争性，是否能够推进研发能力的强化？ 历最长、经验最丰富的佣金制销售人员， 实施之间找到一个关键切入点，即核心能 再比如从企业文化的角度，很多员工可能 取而代之的是毫无经验ａｇ１］－，Ｊ薪制零工，而 力，并通过持之以恒地投入资源，不断建 都觉得研发和自己无关，都是研发部Ｉ、－ＪＡ９ 总部的高层却依旧位置稳固、继续享受高 设和强化这些能力，使得战略能够真正落 事情，但其实研发部门的工作和每个员工 薪。错误决策的多米诺效应使得电路城在 地。回 都是息息相关的。因为一个强大的跨职能 惊涛骇浪般的经济衰退中，在短短不到半 网上浏览，请登录中国总会计师网（ｗ ．ｃｍｃ｛ｏ．ｃｒ１） ２０１７・０２总第１６３期１３７