售前方法论

华宇信息售前方法论

（试行）

北京华宇信息技术有限公司

二〇一四年五月

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文档信息

文档类别 文档版本 文档名称 文档目的 售前过程工作指南 TH-SC-ZN-1-2华宇信息售前方法论 本文档主要为北京华宇信息技术有限公司市场部咨询师的售前支持工作提供指导。 变更记录

日期 2013-12-23 2014-04-03 2014-04-14 2014-05-06 版本号 创建文档 补充完善 补充完善 合稿 变更内容 变更人 郑腾云 梅森 马艳月 应志红 审核人 II

v1.0 可编辑可修改 目录

第一章 概述.................................................................................................................. 1

1. 目标.................................................................................................................. 1 2. 高阶流程.......................................................................................................... 1 第二章 商机阶段（提问）.......................................................................................... 3

1. 阶段定义.......................................................................................................... 3 2. 工作目标.......................................................................................................... 3 3. 工作流程.......................................................................................................... 4 4. 主要活动.......................................................................................................... 5 5. 关键节点（咨询师参与判断）...................................................................... 6 第三章 需求阶段（诊断）.......................................................................................... 7

1. 阶段定义.......................................................................................................... 7 2. 工作目标.......................................................................................................... 7 3. 工作流程.......................................................................................................... 8 4. 主要活动.......................................................................................................... 9 5. 关键节点........................................................................................................ 12 第四章 方案阶段（设计）........................................................................................ 13

1. 阶段定义........................................................................................................ 13 2. 工作目标........................................................................................................ 13 3. 工作流程........................................................................................................ 14 4. 主要活动........................................................................................................ 15 5. 关键节点........................................................................................................ 24 第五章 招投标阶段（应标）.................................................................................... 25

1. 定义................................................................................................................ 25 2. 工作目标........................................................................................................ 25 3. 工作流程........................................................................................................ 26 4. 主要活动........................................................................................................ 27 5. 关键节点........................................................................................................ 32 第六章 商务阶段（实现）........................................................................................ 34

1. 阶段定义........................................................................................................ 34 2. 工作目标........................................................................................................ 34

IIII

v1.0 可编辑可修改 3. 主要活动........................................................................................................ 34 4. 关键节点........................................................................................................ 47

IIIIII

v1.0 可编辑可修改 第一章 概述

1. 目标

本方法论用于指导华宇市场部咨询师在售前支持过程的业务开展工作，规范售前业务流程与关键业务活动，对各业务环节的工作目标予以设定，指引售前人员的业务方向与工作重点。 2. 高阶流程

售前支持业务高阶流程，是售前支持中的重要一环，是对咨询师主导进程阶段和方案论证阶段的侧重说明，主要用来呈现整个售前支持过程中每个阶段的主要活动及关键检查点。可以作为咨询师售前工作指南。

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v1.0 可编辑可修改 售前支持业务高阶流程阶段划分关键业务活动挖掘潜在客户初步评估与确认）问提初访商机成立？（段阶机商制定销售策略、一）断调研准备调研拜访诊（段阶求需需求分析高层交流、二）计方案编写与沟通需求确认？方案讲解/汇报设（段阶案方产品体验客户参观公司参与商务策略、三参与起草段撰写投标文件参与开标阶）招标文件标标投应招 （ 、 中标后收尾工作 四 商务谈判合同签署确定实施策略段阶务）商现、实五（ 22 v1.0 可编辑可修改 第二章 商机阶段（提问）

1. 阶段定义

商机阶段(提问)其主要任务是搜索、挖掘潜在客户并对商机进行初步评估，主要由挖掘潜在客户、商机初步评估与确认、初访、制定销售策略四个关键活动组成。

标准售前过程五阶段之商机阶段（如下图所示）：

此阶段主要工作是销售人员完成。咨询师前期介入，利于对项目/产品销售起到积极推动作用，所以需要咨询师协助配合。 2. 工作目标

商机阶段(提问)主要工作目标： 开发并确认客户商机； 引导客户需求； 确认跟进策略。

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v1.0 可编辑可修改 3. 工作流程 商务阶段（提问）工作流程主流程关键活动1、挖掘潜在客户1.1收集客户信息1.2了解客户信息1.3进行客户评级2、商机初步评估与确认2.1商机评估2.2确定销售方式3、初访3.1事前准备3.2引导需求3.3获得承诺4、制定销售策略4.1客户需求归纳4.2对项目/产品展开分析4.3确定行动策略 44 v1.0 可编辑可修改 4. 主要活动

4.1 市场挖掘

咨询师协助销售人员进行市场扫描，从公司市场策略出发并结合区域、行业市场的实际情况挖掘潜在客户，形成进行初步交流的准客户资源。工作内容包括确定市场发展方向、收集客户情况、进行客户需求评定。检验标准是准客户接受初步交流或有兴趣接触。

4.2 商机评估

咨询师协助销售人员进行商机确认，确定销售推动方式，防止大单做小。工作内容包括商机初步评估、确认销售推动方式。是否确认为合格商机，并根据商机决定下一步工作力度，如全力争取项目、获取竞争资料/情报，或仅限于认识客户等。

4.3 客户初访

咨询师根据销售人员初访行程计划，了解并挖掘客户需求，建立信任，引导项目进程。工作内容包括事前准备（开场白、简明扼要介绍、收集信息等）、引导需求、获得承诺（建立友谊，确定下次行程）。

工作成果是获取客户初步需求。

检验标准是拜访前的售前工具、仪表进行自我检验、确

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v1.0 可编辑可修改 定下次行程安排、记录拜访客户内容，并陈述客户痛点。

4.4 销售策略制定（销售人员牵头，咨询师协助配合）

1）确定下一步行动策略、方法、计划； 2）竞争对手动态分析； 3）客户行业竞争分析； 4）客户痛点剖析。

5. 关键节点（咨询师参与判断） 如何判断线索是准商机(5W+2P)

1）(动机)为什么他们需要或想要一个新系统或信息系统建设

2）(决策人)谁是决策人他想要吗

3）(决策过程及影响)决策过程和决策重要影响因素是什么

4）(需求)需求是什么 5）(竞争对手)谁是竞争对手

6）(预算)财政有计划吗、预算大致是多少 7）(时间表)上线时间有计划

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v1.0 可编辑可修改 第三章 需求阶段（诊断）

1. 阶段定义

需求阶段（诊断）主要是通过对客户进行深入的交流沟通，从而对客户的需求进行深层次的挖掘及分析，达到建立初步竞争优势的目的，为后续的方案编写做准备工作。

该阶段主要由调研准备、调研拜访、需求分析、高层交流四个关键活动组成。

标准售前过程五阶段之需求阶段（如下图所示）：

此阶段主要工作是咨询师主导，依据拜访客户情况设定工作内容，以需求为导向，开展需求分析工作。 2. 工作目标

1）解读客户需求； 2）树立客户信心； 3）建立竞争优势。

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v1.0 可编辑可修改 3. 工作流程 需求阶段（诊断）工作流程主流程关键活动1、调研准备1.1了解客户背景信息1.2确定调研策略及计划1.3发出调研计划并确认2、调研拜访2.1双方交流2.2业务和信息化调研2.3编写访谈纪要 3、需求分析3.1需求梳理3.2编写需求分析报告3.3需求确认3.4与现有产品匹配度及差异分析3.5给出结论4、高层交流（视情况决定是否启用高层交流）4.1高层互动交流4.2进一步挖掘客户需求4.3了解决策流程及决策人 88 v1.0 可编辑可修改 4. 主要活动

4.1 调研准备

全面了解客户信息；制定针对性的调研策略；展示公司及人员的专业性和实力。

1) 了解客户基本情况

通过公司资料库、客户网站、销售人员介绍等方式，了解客户基本信息、组织结构、信息化规划、主要业务管理流程、信息化背景、项目预算、项目范围、关键人及决策流程、上线时间表、同行介入情况等信息。

2) 制定调研策略及调研计划

基于客户跟进策略，有针对性的分析客户信息、竞争对手情报，进一步确定需要调研的范围、内容、对象和流程，同时通过和客户积极沟通，设计并编制调研计划，获得客户地调研活动上的支持与配合。

3) 发出业务调研计划并确认

编写业务调研函（视必要），并附上调研计划发给客户，和客户确认调研计划，并按调研计划要求开展前期调研准备工作，包括场景熟悉、业务背景知识学习、调研相关问题列表、调研表单制作等内容。

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v1.0 可编辑可修改 4.2 调研拜访

1）了解客户的组织结构、业务和管理现状；

2）与客户探讨当前业务中的主要瓶颈与问题点在什么地方，哪些是有望通过信息化手段可以解决的；

3）明确客户在信息化的主要需求及痛点及了解客户的网络、硬件、软件状况，重点了解客户软件的应用情况，以及可替换性、可集成性等；

4）通过积极建议的形式体现公司及人员的专业性和实力；

5）以问题点的剖析或同类型案例介绍体现咨询师的丰富经验和能力水平；

6）结合公司产品、服务与解决方案特点针对客户树立公司形象与确定公司优势，为竞争对手预置竞争障碍；

7）对调研情况进行及时总结，提出调研中客户在业务与信息化层面的主要问题与相应解决途径。

4.3 需求分析

一、需求分析要点如下： 1）分析客户需求范围； 2）分析和挖掘客户痛点；

3）明确公司产品与客户需求的匹配度；

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v1.0 可编辑可修改 4）建立竞争优势，设置障碍； 5）与客户确认需求。

二、具体需求分析工作内容如下： 1）需求梳理

分析客户需求，确定需求范围、分析客户的痛点和困惑，并分析客户需求与公司产品的匹配度及差异分析。

2）编写需求分析报告（详略情况视情况而定，要求要点突出、思路清晰）

根据访谈纪要和客户反馈，整理出完整的需求分析报告，要求做到真实反映客户的需求。

3）需求确认

就整理的需求分析报告，先预约客户，并给客户汇报，确认需求分析报告所描述的需求为客户的需求要点。

4）给出结论

根据需求访谈情况、访谈纪要反馈情况、需求分析报告情况，适时帮助客户建立选型标准、评估标准，也可适当帮助客户制定招标文件，建立竞争优势，给竞争对手设置选型障碍。

4.4 高层交流

此环节，根据客户推进情况决定，有必要的话，可以启

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v1.0 可编辑可修改 动高层交流，通过高层交流获取更多有价值的信息，利于项目的顺利推进，比如说，通过高层拜访获取项目组织关系，试探项目预算，以及项目的决策流程。为后续跟进制定项目计划。 5. 关键节点

强化需求确认工作，在需求调研和分析完成之后，必须和相关的业务部门、项目决策领导人等确认需求，确保需求分析报告所描述的需求是客户的关键需求。

需求分析检验标准如下：

1）客户高层是否认同了调研和分析获取的需求 2）客户最重要的需求是什么

3）客户需求能确保在方案中形成和竞争对手的最大差异 4）客户项目组关键决策人在项目中最想得到什么

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v1.0 可编辑可修改 第四章 方案阶段（设计）

1. 阶段定义

方案阶段（设计）是针对客户的需求，紧扣客户的选型标准，为客户提供针对性的行业或集成解决方案，并通过方案讲解、产品演示、客户体验等专业的呈现方式为客户呈现方案价值的阶段。同时，还包括商务策略的制定。

标准售前过程五阶段之方案阶段（如下图所示）：

2. 工作目标

方案阶段(设计)的工作目标主要是通过咨询师的专业经验和职业素质，为客户提供针对性的行业解决方案，树立客户信心，让客户认可方案所呈现的价值，从而有效建立竞争壁垒，为商务阶段做好铺垫。必须要做到：

1）体现公司的专业性； 2）建立差异化竞争优势； 3）呈现价值。

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v1.0 可编辑可修改 3. 工作流程 方案阶段（诊断）工作流程主流程关键活动1.1深入分析客户需求1.2拟定方案框架（模板）1、方案编写与沟通1.3撰写方案1.4与客户沟通确认1.5提交定稿方案2.1制作方案汇报PPT2.2方案预演2、方案讲解2.3准备与检查2.4方案讲解与答疑2.5反馈信息收集与应对3.1演示流程设计 3、产品体验3.2演示准备3.3预演3.4演示3.5反馈信息收集与应对4、参观公司/样板4.1确定拟参观的样板客户或客户公司4.2参观准备4.3参观接待4.4效果反馈与应对措施5、参与商务策略4.1获得客户预算4.2获得竞争对手报价4.3参与报价策略制定 1414 v1.0 可编辑可修改 4. 主要活动

4.1 方案编写

目的是为客户提供针对性的行业或集成解决方案，引导客户建立选型和评价(或评分)标准；让客户系统且直观地了解公司方案、产品、服务及其价值。

工作内容包括以下几个部分：

4.1.1 深入分析客户需求

客户业务重点难点及管理困惑、项目决策人的性格及价值取向等方面的分析。按轻重缓急分类归纳总结出客户需求。

4.1.2 拟定方案框架

按归纳的客户需求，结合预提供给客户的价值，确定方案框架。

框架通常包括：客户简介、项目背景、现状及需求分析、解决方案、技术架构、网络及硬件、实施服务及成功保障、应用价值、成功案例、竞争差异分析等。方案框架具体应视项目而异，关键应做到三点：一要主线清晰，二要有针对性，三要有可行性。方案编写前，应确保方案框架得到内、外部关键人员的认可。

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v1.0 可编辑可修改 4.1.3 撰写、修订、定稿方案

明确方案编写分工及时限，从公司资料库、客户网站等多种途径广泛收集素材。

根据掌握的需求，按拟定的方案框架，采用收集到的素材，提出针对性解决方案。方案要求具有一定的管理思想，与公司自有产品进行有效结合，并能阐述方案的可交付性，为实施做好铺垫；文笔流畅、逻辑清晰、重点突出、语言通顺、排版规整。

正式方案应有一页方案内容摘要，以方便客户高层阅读，内容摘要须体现客户核心需求、方案思路、方案价值、与其它方案的差异等。方案中每一章抬头部分也应有内容摘要或导读，须简要概述本章要点，以方便不同的方案受众阅读。

方案撰写过程中，可能会碰到需求不够明确、不够细致具体或方案框架定义不够完善等问题。此时必须与项目组成员，与客户及时沟通确认。

方案初稿成型后，必须与项目组和客户进行沟通确认。根据高级售前人员意见和客户建议修订方案，重点标识(如红字、斜线、粗体等方式)竞争优势与客户关键需求的契合点。

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v1.0 可编辑可修改 4.1.4 与客户沟通确认

事先与客户确认沟通计划。聆听客户意见，完全读懂客户建议的真实意图，取得客户认可。

4.1.5 方案提交

经审核过方案，按照客户要求时间提交。 检验标准：

方案格式是否符合要求； 是否把握了客户的深层次需求； 方案内容是否完整；

方案引用的素材是否准确、贴切； 方案是否具有管理和业务价值；

方案能否呈现公司优势，能否呈现与竞争对手的差异化； 方案定稿前是否再一次与客户确认。

4.2 方案讲解

目的是让客户快速、系统、准确地理解方案内容，再次取得项目决策者的认可和支持，增加与客户沟通的机会，拓宽方案影响范围，争取更多支持者。

工作内容包括以下几个部分：

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v1.0 可编辑可修改 4.2.1 组建方案讲解团队

明确参与方案讲解的组成人员及分工模式，明确主持、讲解、答疑(答辩)具体人员及各业务领域的主讲、主答人员。

大项目方案讲解团队应包括销售人员、咨询师、产品经理等。

4.2.2 方案预演

根据项目情况模拟场景，进行方案讲解预演。

方案预演时需要明确本次方案讲解的重点，需要突出的差异化竞争优势，想要达到的目的。

事先了解客户可能参与听取方案讲解的人员清单，明确听众中的关键对象，准备客户(包括客户方聘请的第三方专家)可能提出的问题及其应答。

预演时，再次审核PPT内容、错别字、投影效果等，设计开场白，注意讲解时间控制。

4.2.3 出发前准备及工具检查

了解客户方的设备是否齐全；我方设备检查（投影仪、笔记本电脑等）；明确出发时间、路线、集合点等，避免迟到。

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v1.0 可编辑可修改 4.2.4 方案讲解及答疑(答辩)

保证前一天适当休息；吐字清晰、语音洪亮、面对听众、不卑不亢；逻辑清晰、突出重点、一气呵成；抓住前有效的8分钟，注意与听众的眼神互动，留心观察客户的脸部表情变化；根据现场反馈情况，适当调节自己的演讲节奏及演讲重点。

答疑(答辩)时，有张有弛，控制住节奏，对于超出可控范围内的难以回答或不能确定的问题，可以承诺会后给出正式的回复，不可在现场做出不付责任的答复。

讲解、答疑(答辩)完成后，我方主持人必须做出合适的总结。

4.2.5 反馈信息收集与应对

分析现场反馈信息（客户提问与交流情况、客户态度等），并通过可靠途径了解客户对方案讲解效果的真实反馈，据此采取针对性应对措施（如：引导客户进入商务环节，针对性演示，书面补充说明，或采取其他措施继续排除客户疑虑等）。

此时，对客户的配合与支持表示感谢，也显示公司的专业性。

检验标准如下：

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v1.0 可编辑可修改 客户是否有良好的反馈；

是否提高客户对我方方案的满意度； 方案讲解过程中是否存在明显缺憾； 客户评价，或者有进入下一轮的机会。

4.3 产品体验

根据客户需要，作针对性的产品展示或演示。活动目的是让客户了解公司产品对客户需求的满足程度和对解决方案的支撑程度，消除客户疑虑，建立客户信心，以产品亮点屏蔽竞争对手。

工作内容包括以下几个部分：

4.3.1 演示流程设计

以业务流程为主线，在业务流程演示中突出产品亮点；针对竞争对手的弱点，结合公司的优势进行充分展示；避免纠缠在烦琐的业务细节上。产品演示要体现方案价值。产品演示流程应事先与客户达成共识。

4.3.2 DEMO数据准备

演示数据原则上尽可能结合客户现有产品数据，为预演做准备。

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v1.0 可编辑可修改 4.3.3 预演

对客户可能提出的问题及应对办法进行准备；按演示流程进行演练；避免不可逆的数据操作，控制演示时间，落实现场控制。明确谨记哪些功能一定要避免演示！客户一定要要求演示时，主控人员要有技巧(准备恰当的说话术)地予以规避。

4.3.4 演示

按照事先设置的主流程进行演示，避免受到客户的干扰而纠缠于细枝末节中，切忌被客户牵着鼻子走；演示必须边讲解边操作，讲解的内容应贴近客户需求；不可用鼠标作为引导客户视线的工具，激光笔（如有）移动不可太快，语速适中，确保客户可以清晰地理解演示内容。

4.3.5 反馈信息收集、分析与应对

分析现场反馈信息（客户提问与交流情况、客户态度等），并通过可靠途径了解客户对演示效果的真实反馈，据此采取针对性应对措施，在产品演示结束之后，对客户的配合与支持表示感谢，也显示公司的专业性。

检验标准：

DEMO流程是否贴近客户业务流程； 演示中是否存在明显缺憾；

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v1.0 可编辑可修改 客户对演示效果是否满意。

4.4 客户参观

目的是让客户了解其他客户应用我司产品的状况，让客户了解并认可我公司项目实施方法的科学性、专业性及规范性，让客户了解并认可我司优质高效的售后服务，展示公司的实力及品牌，引导客户尽快进入商务谈判阶段。

工作内容包括以下几个部分：

4.4.1 确认样板客户

样板客户不一定要是做得最好的客户，但一定要是参观效果最好的客户；行业、规模不要与来参观的客户差距太远；已上线的系统与来参观的客户想实施的范围类似。

不要挑几家被参观客户供客户候选，最好是根据客户的具体要求指定被参观的客户。

4.4.2 参观准备

与样板客户确认参观事项，确认参观内容、参观人员、接待人员、讲解重点、准客户主要问题的应对措施。身份对等接待；场地及设备预先安排。

与客户确认参观事宜，确认参观日程、参观对象、参观人数、人员级别、职务，落实接送机及住宿酒店。

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v1.0 可编辑可修改 4.4.3 参观接待

按计划周密部署参观接待事宜，做好每一个细节（欢迎牌/条幅、交通、会议室、资料、用餐、住宿、陪同人员、参与交流人员、接机、送行等），重要行程提前确认。

4.4.4 参观效果反馈与应对措施

留意客户现场提问及关键人物脸色变化，通过可靠途径了解客户对参观效果的真实反馈，并据此采取针对性应对措施。

检验标准：

是否达到客户心理期望；

客户是否发出进入商务谈判的信号。

4.5 商务策略制定

目的是期望以最优的价格达成合同签署；促成合同快速成交。

工作内容包括以下几个部分：

4.5.1 获取客户预算；

获取竞争对手报价；

4.5.2 制定报价策略。

针对客户预算、竞争对手信息，确定如何报价。确定产

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v1.0 可编辑可修改 品报价及实施服务报价策略，如：按模块/按项目、按人天/按比例等。 5. 关键节点

业务关键检查点为方案预演，此处的预演并不完全是指正式讲解前的彩排，也包括正式讲解前的小组碰头会，具体注意事项及检查点如下：

1）客户关键决策人最关心的内容是否能在方案讲解的前7-10钟内阐述清楚

2）客户关键决策人在我们讲解后能否有认同感 3）方案讲解是否清晰而有针对性地呈现出了我司的差异化竞争优势重点是否突出

4）客户方影响决策的主要部门（人员）所关心的问题及其解决方案是否有清晰的体现

5）对客户可能提出的问题及应答是否已有周密考虑 6）开场白的设计是否恰当

7）PPT的内容、形式、风格是否一致

8）工具设备及资料的准备是否已完成或已落实

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v1.0 可编辑可修改 第五章 招投标阶段（应标）

1. 定义

招投标阶段是甲方根据《政府采购法》和《招标投标法》及《招标投标法实施条例》等有关法律法规，启动招投标流程，该阶段是基于前期跟客户沟通多次，并了解客户需求和做过方案交流，甲方对我司方案或产品比较认可（咨询师尚未跟客户做过沟通交流的除外）。

该阶段主要由招标、投标、开标、评标、中标关键活动构成。

标准售前过程五阶段之招投标阶段（如下图所示）：

2. 工作目标

1）撰写招标文件的技术要求及评分标准或评分标准细则，并敲定采购方式及门槛设置（符合投标资格文件审查）；

2）从商务和技术及评分标准因素，确定控标策略； 3）对招标文件做出实质性响应，该拿的分值拿到； 4）确定应标策略，按照招标文件要求，编制投标文件。

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v1.0 可编辑可修改 3. 工作流程 招投标阶段（应标）工作流程主流程关键活动1.1确定招标方式1.2设置投标人资格要求1、招标1.3参与撰写招标文件的技术要求及评分标准2.1解读招标文件并提出疑问2.2确定投标负责人及组建投标团队2.3讨论确定投标策略及思路2、投标2.4制定投标计划和投标方案模板及任务分工2.5撰写投标方案2.6小组审核及部门终审2.7方案修订完善2.8形成投标方案打印稿2.9装订及封标2.10 制作述标PPT及演练3.1确定参加开标人员3、开标3.2赴客户指定地点参加唱标3.3述标（若有要求的话）4.1专家评委评标4、评标4.2评标结果排序5.1中标单位公示5、中标5.2中标通知书6、收尾（若中标6.1参与商务谈判的话）6.2售前资料及情况交底6.3协助销售签署合同 2626 v1.0 可编辑可修改 4. 主要活动

4.1 招标

4.1.1 确定招标方式

根据《政府采购法》，一般政府采购采用以下方式： （一）公开招标； （二）邀请招标； （三）竞争性谈判； （四）单一来源采购； （五）询价。

下面分别阐述政府采购方式的采购条件。 （一）采用邀请招标方式采购条件：

具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的； 采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。

（二）采用竞争性谈判方式采购条件：

招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；

技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；

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v1.0 可编辑可修改 采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的； 不能事先计算出价格总额的。 （三）采用单一来源方式采购条件： 只能从唯一供应商处采购的；

发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；

必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

（四）采用询价方式采购条件：

采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。

以上采购方式，通常用到的公开招标、邀标、单一来源较多，结合我司情况，若商务关系到位的话，建议采用单一来源或邀标方式，但是采购标的额超过范围时，主管部门有要求，采取公开招标方式，具体标的视甲方规定而定。

4.1.2 设置投标人资格要求

1）结合公司资质情况，设置门槛条件

2）如为公开投标，设置资格条件时，符合条件的要具备三家公司，否则少于三家投标无效，按废标处理，重新招标

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v1.0 可编辑可修改 4.1.3 参与撰写招标文件的技术要求及评分标准

1）技术要求编制时，注意不带倾向性痕迹，排他性不应太明显

2）技术要求内容，结合我司产品方案及特点撰写，先盘点我公司的有利条件，再编制评分标准，评分标准通常构成有几个部分，一是商务分；二是价格分；三是技术分；四是实施、培训及售后服务等。通常商务和价格分与技术部分分值为三七开或四六开，也有的是其它方式，应根据项目实际进行比例控制。

4.2 投标

4.2.1 解读招标文件并提出疑问

拿到招标文件后，第一时间认真阅读招标文件要求（一般情况应阅读两遍以上），并提出疑问，若有疑问的话，把问题汇总一个清单出来，可以在答疑会上提问或以邮件方式发送给招标人接口人澄清或电话沟通，必要情况以澄清函等正式方式要求甲方进行澄清。

4.2.2 确定投标负责人及组建投标团队

针对投标工作，确定负责人，通过负责人带领投标团队成员投标。

负责人基本条件要求：具备整体把控能力、有全局意识，

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v1.0 可编辑可修改 对行业业务和架构及技术较为熟悉者。

投标负责人评估投标工作量，计划投标人力资源，协调人力资源，组建投标团队。

4.2.3 讨论确定投标策略及思路

投标负责人召集投标团队成员，讨论确定投标策略及思路，充分沟通，统一思想，达成共识，形成结论，宣贯给每位投标人员，按照既定方针贯彻执行。

4.2.4 制定投标计划和投标方案模板及任务分工

投标负责人根据评估工作量及开标日要求，制定投标工作计划，编制投标方案模板，模板目录结构按照招标文件评分标准及重要条款要求逐条响应，最好到三级标题，这样就确定了投标文件的编制方向和基调。根据投标团队人员情况，采取优势互补原则，进行任务分工。

4.2.5 撰写投标方案

按照任务分工要求及总体投标策略，各成员分别编制各自正文内容，在编制过程中若有问题的话，随时沟通，投标负责人做到标前、标中全过程把控及监管，发现问题，立即解决。

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v1.0 可编辑可修改 4.2.6 小组审核及部门终审

按照市场部制定的投标工作质量规范要求进行小组审核及提请部门终审，凡没有通过部门终审的标书，打印装订前去投标的，投标负责人负有主要责任。

4.2.7 方案修订完善

依据审核意见，修订完善投标文件。

4.2.8 形成投标方案打印稿

形成投标方案打印稿后，应在打印一份标书出来，逐页检查一下标书是否存在问题，若发现问题，及时补救，方可装订。

4.2.9 装订及封标

按照装订及封标要求，进行装订，做好封标工作。

4.2.10 制作述标PPT及演练

若招标文件要求现场述标的，投标负责人按照评分标准要求，制作述标PPT，起草述标PPT模板及结构，胶片张数要符合述标时间要求，重点呈现评分要求项。若制作好PPT事先应在公司内部进行演练，试讲人员做好时间控制、主次结构和思路要清晰。

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v1.0 可编辑可修改 4.3 开标

1）确定参加开标人员 2）赴客户指定地点参加唱标

3）做好唱标记录，主要项包括公司名称、报价。 4）述标（若有要求的话）

4.4 评标

1）专家评委评标 2）评标结果排序

4.5 中标

1）中标单位公示 2）中标通知书

4.6 收尾

1）参与商务谈判（配合销售人员参与商务谈判，主要在技术部分把关）

2）售前资料及情况交底

3）协助销售签署合同（技术条款部分） 5. 关键节点

招投标阶段检验标准有以下几点：

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v1.0 可编辑可修改 1）是否参与招标文件起草工作； 2）就投标文件是否做出实质性响应； 3）投标文件是否按照评分标准编制； 4）检查投标文件是否犯低级错误及纰漏； 5）述标PPT是否突出重点。

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v1.0 可编辑可修改 第六章 商务阶段（实现）

1. 阶段定义

商务阶段（实现）主要是指公司销售人员的实现，它是销售过程的核心工作阶段之一。主要由商务谈判、合同签署和确定

实施策略三个关键活动组成。此阶段的主要目的是与客户签署

合同，并将项目转交实施交付。

标准售前过程五阶段之商务阶段（如下图所示）：

此阶段主要是销售人员所关注的阶段，咨询师参与即可，咨询师需要把项目清单通过公司的“业务管理系统”上传“项目设备清单”并参与项目评审。 2. 工作目标

1）合同签署； 2）移交实施交付。 3. 主要活动

3.1 商务谈判

目的是排除客户的顾虑，销售人员就商务与服务条件和

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v1.0 可编辑可修改 客户达成共识。销售人员按照公司合同模板草拟合同，在草拟合同环节中有技术部分内容需要咨询师配合填空完成。合同审定工作则由商务部审核完成。

检验标准：

与客户就商务谈判中的内容达成一致； 客户同意正式签约。

3.2 合同签署

与客户签订具有法律约束的合约。

3.3 业务系统清单上传

3.3.1 项目清单来源及业务流程介绍

3.3.1.1 项目与清单的关系 3.3.1.1.1 项目清单介绍

项目清单分为合同清单和实施清单两种：

合同清单：为合同中约定的清单内容，在系统中用于销售开票以及合同税金的计算。

实施清单：在合同清单的基础上经过现场考察勘验形成的切实可行的方案，为项目后续采购、实施的依据。 1、咨询师需要在合同评审时上传合同清单；在项目实施清单评审时，上传实施清单；

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v1.0 可编辑可修改 2、这两个评审发起后，都会给各位咨询师发送清晰明确的消息提醒和平台任务，按照提醒上传对应的清单即可；

3、如果在系统中先上传了实施清单，可以在上传合同清单时，通过“复制实施清单”功能复制实施清单，将其作为合同清单；

4、如果在系统中先上传了合同清单，可以在上传实施清单时，通过“复制合同清单”功能复制合同清单，将其作为实施清单；

3.3.1.1.2 项目清单来源简介

清单上清单 类型 1 合同清单 2 实施立项评清单 审 入口。 3636

来源 传负责人 来源简介 适用情况 合同评咨询师 审 无合同合同清单进入系统的唯适用所有销售合同一入口。 “无合同立项”项目的实仅适用于“无合同咨询师 施清单进入系统的主要立项”项目。 （也即所有项目）。 v1.0 可编辑可修改 3 非“无合同立项”项目的实施清单进入系统的主要入口。 实施清咨询师 单评审 施清单，后续也可使项目，仅作为补充用“实施清单评审”上传清单的入口。 流程补上传剩余部分。 时只上传了部分的实对于“无合同立项”主要适用“非”无 如果无合同立项评审合同立项项目。 4 设备变项目组 更 用于实施过程中对实施适用所有项目。 清单的调整。 温馨提示：“无合同立项”项目，无合同立项评审时会上传实施清单，立项后一般无需在走实施清单评审流程，以免造成实施清单重复！

除非无合同立项评审时只上传了部分清单，后续可使用实施清单评审流程补上传清单。

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v1.0 可编辑可修改 3.3.1.2 各业务流程详解 3.3.1.2.1 合同评审流程

合同评审流程销售人员项目助理咨询师评审组织者评委PMO副总Start提请合同评审补充评审申请信息上传合同清单组织评审评审评审总结审批End 3.3.1.2.2 无合同立项流程

无合同立项评审流程销售人员咨询顾问销售主管领导评审组织者评委PMO主管领导Start申请评审上传清单提交评审审批是否通过？是组织评审评审评审总结审批是否通过？是否End 3838

v1.0 可编辑可修改 3.3.1.2.3 实施清单评审流程

实施清单评审流程图项目经理开始评委咨询师商务发起评审上传实施清单组织评审做采购预算评审确认结束 3939

v1.0 可编辑可修改 3.3.1.2.4 设备变更流程

设备变更—新增/更换设备流程图项目经理商务Start申请变更并给出采购计划制定采购预算不同意确认同意END

3.3.2 操作向导及技巧

3.3.2.1 咨询师上传清单操作向导（以合同清单为例）

评审申请信息填写完整后，销售人员点击【保存并通知咨询师上传销售清单】按钮，咨询师将从“cocall提醒”和“业务系统的个人工作平台”两个渠道得到通知。

咨询师登录系统，在【业务管理系统】【销售】【销售项目】【合同评审】的【待提交评审】列表中找到对应的合同评审申请。点击【补充销售清单】。

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v1.0 可编辑可修改

打开【导入设备清单】页签，针对每份合同分别上传对应的销售清单。

销售清单上传完备，咨询师可直接将合同评审申请提交评审，也可通知销售提交评审。

说明：销售清单上传完备的标志是“合同金额”与“销售清单金额”相等。

3.3.2.2 新增“上传补充协议清单”功能

补充协议的清单上传方式与正式销售合同的清单上传方

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v1.0 可编辑可修改 式差别很大。

咨询师接到上传清单的提醒消息后，有两种方式进入评审界面：

1）我的工作台中点击任务名称，可直接进入到上传清单界面；

2）进入【业务管理系统】【销售】【销售项目】【合同评审】界面，在“待提交评审”页签下找到对应的合同评审申请记录，在操作列中点击“上传销售清单”按钮，进入到上传清单界面：

温馨提示：

上传清单界面有“关联变更单”、“新增设备”、“更换设备”和“删除设备”四个操作按钮：

1）“关联变更单”操作按钮用于处理先干活后签补充协议的设备变更，这种情况一般已经做过设备变更，补充协议是对变更单内容的认可。

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v1.0 可编辑可修改 2）“新增设备”、“更换设备”和“删除设备”三个按钮用于处理先签补充协议后干活的设备变更，换句话说，此协议就是在对原合同的清单做设备变更。

上图中点击“关联变更单”按钮，系统弹出设备选择界面：

温馨提示：

1）此列表中只显示协议对应的销售合同中“审批通过”且“未签订协议”的设备变更申请。

2）从变更单中选择的设备，其销售价格默认为变更单中的“拟销售价格”，本版本暂时不支持修改，下一版本将予以支持。

上传清单界面中，“新添设备”、“更换设备”和“删除设备”三个操作将直接作用于原销售合同的合同清单。使

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v1.0 可编辑可修改 用“新添设备”操作往原合同清单中添加新设备；使用“更换设备”操作更换原合同清单中的设备；使用“删除设备”操作删除原合同清单中的设备。

温馨提示：

原合同中未执行采购的设备均可以进行上述的“更换设备”或“删除设备”操作。

3.3.3 设备清单模板使用注意事项

咨询师每次进行设备清单制作时一定要从【业务管理系统】【销售】【销售项目】界面左下角下载最新模板。模板使用具体注意事项如下：

3.3.3.1 封面

封面只改红色字体部分，注意不要改变单元格属性。

3.3.3.2 明细表 3.3.3.2.1 基本要求

1、设备清单模版的“明细”样表，设的行数比较多，用不到的行，应该删除，不能有空行。

2、设备清单表必须为2003格式。

3、最好用IE浏览器在业务系统中进行清单提交工作。 4、清单模板中新增“设备属性”列；如果某个设备的设

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v1.0 可编辑可修改 备属性为“自有产品”，需要与产品部维护的公司自有产品匹配（点击系统中设备名称上的黄色五角星可以进行匹配）；

3.3.3.2.2 表格细项

1、关于序号

1）标题栏中，序号与内容不能写在一个单元格里。 2）一级标题序号必须是大写的“一”、“二”……“九”，而且必须占满第一列整个单元格，具体标题内容写在下一列。

3）标志类别分类当前只支持“一”到“九”，不支持“九”以上的中文。如果碰到确实有超过九类的情况，要拆分成多个文件上传，保留一个系统集成费即可。

4）某行在识别开始验证后，遇到整数会识别从下行开始就是设备信息，注意一定要是整数，如2或都可以。

正确规范：“1 数据库服务器”。

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v1.0 可编辑可修改 2、关于内容

1）清单每列均有字符数限制（以下均指汉字字符，1个数字或标点算个字符）：产品名称－150字符及以内；品牌－100字符及以内；产品号－500字符及以内；产品描述－1000字符及以内；单位－15字符及以内；报价－50字符及以内。

2）任意行的第一列不能为空或含有“、”，但自建的三级目录序号后必须含“、”。

3）系统最多支持三级目录结构。

4）任意行的第四列（产品号）和第五列（产品描述）不能为“”。

5）部分销售清单单价为0上传时会提示该行出错，该问题未能在开发、测试、模拟环境复现，但是在生产环境确实存在；建议上传销售清单时单价尽量不要为0。

6）产品名称列数据不允许以数字开头，例如，如果是以数字开头的如“2013年运维服务”，请在该数据前添加一个空格，改成“ 2013年运维服务”的形式就可以避免该问题。

3、关于格式 1）注意单元格格式。

2）如果某列的单元格左上角有一个小感叹号，并提示类型不匹配，请尽量将该问题修复后再上传销售，因为该错误

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v1.0 可编辑可修改 对应的单元格到系统里面会是空 或者 被设置成0。

3）第一列（序号）必须包含数字；

第六列（数量）必须为数字（校验时支持负数）； 第十一列（单价）必须包含数字（支持科学计数法和负数）；

第十二列（总价）必须包含数字（支持科学计数法和负数）。

4）当该行数据被判定为数据校验而又违反了上述规则，系统会提示“请检查第X行数据,可能有错”，这也要求如果是设备行，序号/数量/单价/总价不能为空。

3.4 确定实施策略

在此环节，咨询师需要与交付团队进行方案交底，把售前资料及情况移交给交付团队。相关要求请参见市场部关于售前项目交底规范的有关文件。 4. 关键节点

是否能进入商务谈判阶段，其主要检验标准有以下两点： 就合同条款双方是否基本认可； 我方是否基本确定谈判策略。

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