１. 企業文化の定義
企業文化とは、「( )に基づき形成され、( ) から従業員に至るまで 共有され、実践され、( ) された態度と行動」を意味する。態度とはその企業に おける( )や価値観であり、行動とは行動様式（ ( ) ） であり、両者は互いに影響し合っている。( ) とは、「何を重要と みなし、何を重要とみなさないかということに関わる考え方・価値観」のことである。
２．企業理念の定義および企業文化との関係
「企業文化の ( ) として企業理念がある。企業理念が企業内の大部分の構成 員により合意され、共有された場合、企業文化になる」また、企業理念は、日本では ( ) や社訓などの名前で ( ) されることが多いが、企業文化は ( ) されることは少ない。
しかし、企業理念と矛盾する企業文化はありえない。 企業理念は、次の三つの要素から成り立っている。 １） ( ) 会社の基本的役割、使命
会社が何のために存在しているか。社会でどのような役割を果たすのか。 ２） ( ) 将来の会社の姿や目指す方向 将来におけるミッションの到達点を示す。
３） ( ) 価値観や考え方
社員たちの共通の価値観。行動に影響を与える考え方。
この三つの中で最も重要なので ( ) である。 ( ) と ( ) は 変化していくが、( ) は不変である。
３．企業文化と企業風土・社風の違い
企業文化と同じような意味で、「企業風土」や「社風」ということばが使われる。 社風や風土というものが企業の文化に大きく関連していることは事実であるが、これは 企業文化ではない。企業風土には、様々な条件と要因によって、( ) に醸成 されたものという性格がある。一方、企業文化は、人でも組織でも等しく目指す
( ) に向けて( )が為されることによって形成される と言う特徴がある。従って、企業文化の形成には、その ( ) として企業風土 が存在するという関係にある。
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日本の企業文化
４. 日本の企業文化（経営方式）
日本の企業文化の特色として、( ) が挙げられる。 企業と社員の関係は家族 のような関係で、個人よりも ( ) 単位で仕事が行われることが多い。集団での 仕事を円滑に進めるために「 ( ) 」が尊重される。 家族主義的な経営方式は、日本企業の( )制度の手厚さにも見てとれる｡家族
手当・住宅手当・社宅や保養施設の整備などの緒制度は単なる生活補助ではなく、慣行
としての従業員の家族への配慮といった意味合いも持っている。 高度経済成長期に、「愛社精神」、「モーレツ社員」、「うちの会社」などのことば があったが、これらはまさに社員と経営者の信頼の絆を表していた。 こうした「 ( ) 」とも言える企業文化は、「終身雇用」「年公序列」
「企業別労働組合」の経営方式で支えられている。この三つの制度は、日本の経営方式 の「( )」と呼ばれ、高度経済成長を支えた日本特有の雇用制度である。 諸制度は、各システムが独立して存在しているわけではなく、相互に作用しあっている
( )。
１）終身雇用
終身雇用制とは、企業が ( ) の学生を正社員として ( ) まで雇用する
というシステムである。( ) ともいう。
その起源は、大正末期から昭和初期の熟練工足止め策に遡るが、この時期の終身
雇用制は ( ) された制度ではなく、雇用者の善意に基づく ( ) の 留保にすぎない。第二次世界大戦後、労働力不足解消のため、( ) が一般化した。
【法的位置づけ】
法的には「終身雇用」ということばは存在せず、終身雇用された従業員は会社と
( ) を結ぶということになる。( ) 上では、期間の定めのない 雇用（無期雇用）である。ただし、日本の雇用は「( )」に よって法的に保護されていると言える。
「( )」とは、「雇用主が従業員を解雇し、従業員がその
解雇を無効として争う場合、裁判所がその解雇を権利の濫用と認定し、解雇を無効 と判決することがある」というものである。
日本政府は、2003年 ( ) 法改正により、「( )」を
( ) 法第18条の２に「解雇が客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上
相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする」 と明文化した。この条文は、2008年３月に施行された ( ) 法 16条に そのまま移行されている。
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日本の企業文化
【メリット】
企業側 ・長期的な展望に基づく企業内教育による ( ) への投資
が行いやすい
・教育訓練に対する従業員の意欲や、( )を高く維持
することができる
※OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）の採用
従業員側 生活が ( ) する
【デメリット】
企業側 ・満性的な ( ) や時代に適さない能力を持った労働力を
抱える恐れがある
・労働力の高齢化にともない ( ) の上昇が負担となる.
※終身雇用を前提とすると、( )が固定費とみなされ、 その分企業の固定費が高くなる｡企業にとって固定費が高い ことは、特に不況期においてマイナス要因となる｡この点、
( )を変動費と捉えている米国企業と対照的である。 ・( ) が難しい
従業員側 ① ( ) がむずかしい
中途採用者に不利である。 ② 不本意な異動がある
供給労働力の調整のため、( )、転勤 ( ) などの企業内労働市場、企業グループ内労働市場の中での異動 が行われる。
※欧米ではめったにない
（幹部を海外法人に派遣する場合を除く）
③ 長時間労働 ( ) を余儀なくされる
不況期に余剰労働力の整理を行いにくいため、好況期の人手不
足に対して、新規採用ではなく正社員の長時間労働で乗り切ることを要求される。
※ 法定労働時間：1日８時間、週に40時間
サブロク協定：
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日本の企業文化
④ （ )
出産・育児によって労働市場からの退出を余儀なくされる 場合、キャリア形成・賃金上昇において不利。長期的雇用
制の下では、補助的な役割しか与えられない。
【崩壊か？】
( ) (1995年以降)、終身雇用に基づく企業文化が欧米型の
( ) へと変わり、中途採用が多くなった。( )などの人員削減 や ( )が行われ、( )（契約社員）やフリーター などの雇用が増えた。今、大企業の40％は( )と言われ、正規労働者と 非正規労働者の ( ) が新たな社会問題になっている。
２）年功序列
年功序列とは、 ( ) 、 ( ) などに応じて役職や賃金を上昇さ せる人事制度・慣習のことである。加齢とともに労働者の技術や能力が蓄積され、 最終的には企業の成績に反映されるとする考え方に基づいている。ただし、( ) に基づく人事は年功序列制の適用から外れる。
市場のルールが安定していて時間の経過による仕事の習熟が顕著なことや、全体 としての賃金水準が低いこと、( )労働者が多いことなどの条件がそろった状況 下であれば、有効に機能するシステムである。高度成長期までの、主に、製造業に おいて競争力の源泉となった。
【制度誕生の背景】
・組織単位の作業が中心で( )主義を採用しにくかったこと ・年少者は年長者に従うべきという( )的な考え方が古代から強かったこと ・( )の低い確実な選択肢を選ぼうとする国民性
・集団で助け合って仕事をする場合、個々の成果を明確にすることが難しいことも 多く、組織を円滑に動かすには構成員が納得しやすい( )関係が必要 【メリット】
企業側 ・賃金の( )が容易である
賃金は年齢に応じて定められるため、経営者が従業員の勤務成績 を調査する必要がない。
・長期雇用を前提に( )賃金を低く抑えることができる
従業員側 ・人生設計に沿った収入が得られる
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日本の企業文化
【デメリット】
企業側 ・終身雇用制を前提にしているので( )費が高負担となる 従業員側 ・能力に関わらず若年層に安く高年層に高い賃金のため、若年層や
有能力者の( )が低下する
・雇用調整のため本人の適正を無視した( )がある
３）企業別労働組合
欧米の労働組合は、産業別労働組合や職能別労働組合など( )の連携で 結ばれた組合が多い。これに対して、日本の労働組合は企業単位、事業所単位の 企業別の労働組合が多い。
このため、経営者側と労働組合が対立関係でなく、( )関係にあったこと
が、企業の発展に寄与したと言える。
昭和30年～50年代の激しい労働争議が社会問題に なったこともあるが、欧米
の産業別労働組合のような上部組織と一体となっての労使交渉や争議は少ない。 高度経済成長のおかげで、労働者の生活は豊かに なり、労働環境も改善されて 近代的快適環境が整った現在、労働組合の役目も終焉を迎えた。労働組合数も組合 い加入者数も減少の一途をたどっている。
５．企業文化の育成・進化の要素
( ) の盛衰は、企業文化の盛衰と強い ( ) にある。進化のない 企業文化には衰退しかない。企業文化が、その時代の ( ) と( )に 合っているかどうかを常に模索し、( )を志向していくことが、企業の課題である。 企業文化の育成・進化には、( )の強い信念・思想、将来構想、役割の実践、 リーダーシップの発揮が必要である。
現代社会は、企業の( )を考え直す時期である。企業活動は( )と いう企業の( )が問われる時代になった。( )の問題が企業の決め手である。 経営者の資質と企業文化の重要性が問われる時代となった。
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