科室成本核算与绩效管理

本次课的主要课堂内容有科室成本核算的内容、科室成本核算的意义、科室成本核算的方法、绩效管理的内容、绩效管理的目的、绩效管理的方法。

科室成本核算的内容有哪些？成本主要是指用以维系医院正常运转而进行的医疗活动或药品经营活动所发生的一切支出费用。科室成本分为固定成本和变动成本两个部分，固定成本主要是包括人力成本、工作用房等建筑设施，还有仪器设备的折旧成本。变动成本的话就包括水、电、气等消耗和低值易耗品等。每个月都在动态的变化，成本核算管理的大量工作也就是体现在变动成本的管理之上。

科室成本的内容主要有以下五方面：一是人力成本；第二是业务成本;第三是折旧的成本；第四管理的成本;第五其他方面的成本。

人力成本主要是包括四金,养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。第二个是基本工资，第三个就是我们的绩效工资。人力资源管理方面，有一本书叫做《非人力资源经理的人力资源管理》，医疗系统里边我们的医疗管理者都是从医疗行业出身，都不是专职的人力资源经理人，所以我们通过这个非人力资源管理的这个书中得到一些体会和启发。

其中概括了一些人力管理资源的几个核心内容,一个中心、两个基本点、三大工具、四项应用。一个中心就是指所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者；两个基本点就是指一个要带领下属完成任务，第二个就要培养好下属；三大工具是指岗位说明书、绩效考核制度和薪酬分配制度。其中考核是最常用的，也就是今天我们所讲的课件内容里面绩效考核的重要的这一部分。考核就跟我们的绩效、工资挂钩；四项应用就是指招人、用人、育人和留人。一个科室的健康发展，在招人、用人、选人之上，都是科室管理者所应该具有的慧眼和能力。为了科室的长远发展，就要有计划的对人员进行培育,而且要吸引和留住人才。 科室成本核算里面很重要内容就是人力成本的一个测算,作为科室里边的管理者,很多主任和护士长都没有人力成本测算这方面的一个概念。往往就是说现在人不够了,太忙了,就要求医院给你增加人手。是否人员真的不足，是否需要真的增加人力。只有经过科学的人力成本核算,用数据来进行说话,这样子对我们科学的配制人力才能够做的比较到位。人力成本测算里面，主要包含以下六个内容。一个要学会工时的测算，工时的测算是指每个班里边有多少个工作内容，需要多少人力去完成它.单项工时就是指每一样工作需要多少时间去完成，每个班需要多少时间来完成，需要多少人去完成.人力测算就在工时测算的基础上进行人力的配置，人力的测算要考虑到一些方面,一个是人本身的能力，第二个是科室的一个动态的变化，还有科室设置的病种，科室性质的不同,进行不同的人力测算。培训成本的估算就是指我们进修学习这些的费用，还有新入职员工的培训，在职员工的培训,都要算到培训成本里面。 空职成本就是指员工的离职对科室的一个损失。业务收入的测算是指科室的总收入和收支的结余如何去评估和测算.人头成本的测算就是指每个人最基本的工资和所有的保险全部要买完之后，需要多少的资金来维持。这些就是我们人力成本测算的内容。

人力成本测算里面有一些案例,拿一个企业的案例来作为一个举例。一个企业它要达到140吨的产量当做考核指标的时候，如果工龄仅有三个月的员工他就达不到,所以的经理的话他就想要去留住人才，在员工不会做这些，在入职前他就要去培训他.如果把材料的浪费当做是考核指标，浪费多了就要扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资是跟这个指标挂钩的。如果现在的工资标准是基本工资3000元加绩效工资4000元，其中还有一个绩效的系数，最大是2，最低是0.5。业绩不好的时候，绩效工资可能就会变化2000元了。这种压力就会导致我们经理有意识的去培训员工,提高员工的这种素质和技能。同样这些管理经验也可以用在我们的科室管理里边，如果说科室它的一个营业收入达到一定程度的时候，如果说在相同

的人力可以达到满足这个科室运营的时候,通过优化这个流程,通过耗材的节制，绩效就会跟着提高。所以这一些的话也是我们作为绩效管理里面所需要考虑的。

业务成本。业务成本是由科室开支的药品材料费、修理费、水电气费用、邮电通讯设备的费用、差旅费、人才培养费、进修学习费、科研等这些经费费用。业务成本它是一个可控的成本，在培训和科研经费方面是需要加大一个扶持力度的.其余的费用如仪器的维护是可以节约，这个维修的这个费用。注意材料的管理,让材料不至于过期，不至于浪费,合理的用药等这方面来控制药品，就可以提高科室的收入的含金量。出差设定补助的额度以及加强对参加各种会议活动的这种审核。比如说出差到外省,总费用不能超于多少，每天住宿的补助不能超于多少，交通的工具是要选择什么样的，进行这些的规定和审核，就可以控制我们的业务成本.

折旧的成本。折旧成本是指仪器设备的一个成本折旧，一般的医院都是按照五年的折旧费用来算，也有可以说比如说一些很大型的仪器设备,考虑到科室的一个发展经营的实际情况，也可以延长到八年、十年.比如说一台呼吸机，总共是购进就是40万，按照五年的折旧，每月就要扣除，每年就要扣除成本费八万元。成本的这个折旧它是不包括仪器本身所使用的一次性耗材以及这些仪器发生故障以后进行维修的这些费用，它只是仪器本身购进的成本费用。就相当于说是分期付款，还给医院.

管理成本是按照总收入的一个百分比来算管理成本.举个例，每个月科室的收入是250万元，50万元作为药品的费用，它是不算入总收入里面去的。总收入就是按照200万元来扣除20％的管理费用,是40万元，就剩下160万元作为科室的这个收入来再扣除耗材的费用，还有设备仪器的费用,房屋的费用，剩下的还有人头成本的这些费用，剩下就是它的利润空间.所以在耗材增加的时候，材料费用是需要全部扣除，还必须在扣除的基础上加20%的管理费用。因此,我们在节约能源和耗材方面要引起重视。

其他成本是指一些不可预见的财务损失这种成本,还有不良事件发生以后导致的一些赔偿、赔付等损失的这个成本。我们只有在加强科室的安全管理，防范医疗纠纷的发生,做好安保工作，并做好入院的宣教，可以将损失降到最低的程度. 科室成本核算的意义。科室成本核算有什么意义？主要就是强化成本管理的力度，降低我们医疗运行的成本，提高经济运行质量，是科室成本管理的意义.

科室成本管理的方法.通过以上的分析我们就可以得出，一个是要合理的配制我们人力资源,第二个是要有效的管理科室的仪器设备，第三是要低值耗材的一个节约管理，第四个要优化我们的工作流程,优化了工作流程其实就是节约了我们的人力成本，同时也可以使一些环节节约，也能够把我们的耗材给节省下来了。 科室成本是项目的一个成本核算，所以每一个项目的开展我们都必须要了解并且熟悉它的一个收费目录,了解医疗项目与之配套的一个收费标准是什么.不能够与我们的收费不相匹配，不可以多收，也不可以乱收费。但是有一些开展的一些项目的话，就必须要跟我们的收费是相匹配的。第三个要会测算我们常用操作的一个成本耗材，比如说单独完成某一项操作，如口腔护理，需要一次性的镊子两把，两个换药碗，要20个棉球，还要生理盐水等或者漱口液等。这些咱们的成本消耗有多少，然后我们收费是多少，只有这样子去进行一个测算才能够知道我们的操作实际和我们的收费是否达到一个平衡.还有工时的成本测算,前面已经和大家一起来探讨工时的测算。

我们学习第二部分的内容,主要是绩效管理的内容。随着我们国家医疗体制改革的一个逐步深入，对医院的绩效管理制度也提出了新的要求。例如要逐步改革或者取消药品的加成.很多医院和地区已经开始尝试医疗和药品分开,主要是提高我们技术服务的收费标准,合理的调整体现医务人员技术劳务价值的这个医疗服务价格，完善人员绩效考核制度，将我们医务人员的工资收入和医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多

劳多得，优劳优得。

绩效管理的模式，现在我们国内大多数医院采用的绩效管理模式主要是以成本核算为主.采用全成本核算或者是可控成本核算的这种方式，这一种以收入为主体的成本核算方式,曾经就是说在我们医院发展的初期起到很好的一个激励作用。但是当医院发展到一定规模之后,它的局限性就凸现出来了.比如说核算以收入为主导，就很难反映我们医疗服务的技术、风险和难易度.比如说一些重点的部门,重症监护病房、传染病房等.还有难以反映我们医护各自的工作量水平和服务质量的变化。还有一个就是我们科室不可控制的成本比较多,有一些科室为了医院的均衡的发展，在收入方面并不见得非常的大,所以的话科室本身也会，各部门之间产生一些意见的分歧。随着我们医疗体制改革的这种逐步深入,对医院的绩效管理制度也提出了新的要求。例如要逐步改革或者取消药品的加成,提高我们的技术服务收费标准，合理的体现我们医务人员技术服务劳动价值的医疗服务价格,完善我们人员绩效考核制度，将医务人员的工资收入和医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优劳优得。

绩效管理的内容。绩效管理的内容的话主要有三个方面，一个是它的制度、方案,还有它的机制。

绩效管理制度里面有三个比较重点的环节,一个是工作量的核算、质量的考核,还有奖金的分配。

工作量的核算是一个基础，举例医生的工作量方法就是按照我们医疗项目统计工作量计算医生的绩效费，扣除科室可控成本以后和质量控制指标综合来计算。计算的公式可以按照医师的绩效等 于 医师的工作量绩效费减去可控的成本，乘以质量的考核分。医师的绩效费就是等于一个单价乘以绩效的费率。设计的原则为必须是医生亲自操作的项目，药品、材料，还有血液项目是不计入绩效的核算的里面。风险性和技术含量比较高的项目，绩效费率就会高，反之就低。单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费就会高，医师只判读不亲自操作的项目,绩效费率就会低。 护士工作量的核算方法，护理绩效就等于我们的护理费加上护理治疗费，除以8小时的一个护理时数，乘以占床日数，乘以我们入院的人数加出院人数加占床日数，减去一个可控成本，来进行质量考核分数的一个成绩。一个是体现我们护理工作量，包括直接和间接的护理工作项目,逐项的确定不同的相对价值比率来计奖，许多不易量化评估的非直接效益的护理劳动，归纳为间接护理，所以把实际占床日数、出入院病人数作为间接护理项目来核算奖金。第二个就是护理时数作为各科护理绩效考核的补充，护理时数即依据病种护理难以程度和技术要求，护理治疗风险等对不同病区确定的护理风险系数，在这病区之间有相当的差异，将全院护理单元分为不同的等级，分别确定护理时数，时数越高，绩效奖金就越高,对于一些重点岗位的部门就会侧重来体现。比如重症监护病房、传染病房，还有器官移植病房、内科等等，这一些需要高风险、高技术难度的,他们的绩效奖金就会越高。

质量的考核。质量考核的话，质量考核控制是绩效分配的一个重要环节，也是保障我们医院公益性的一个重要手段，因此必须辅以一定的综合评价控制体系，控制体系应以综合目标管理责任制管理形式为实现的，就是将各职能部门具体管理职责和临床管理的重点关键指标进行量化。内容可以包括质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等大类，并细化到每一项指标，设定满分为1000分，来进行月度的考核和年度的考核，尤其要加强对患者花费和满意度的这么一个考评分值。并将考核的结果和年度、月度的这个绩效奖金挂钩,这样才能够有效的把激励和控制，功利性和公益性,个体和整体等诸多因素结合起来.从而确保医护个体、科室和医院,医院和患者之间的各方利用都能够在医疗过程中得以实现。 所以绩效的管理方案里面的制定，每个医院可以根据自己的不同情况来进行制定，但是原则必须是一定是和医院和科室的实际情况相符合，要体现我们的多劳多得、优劳优得,体现层

级管理的一个分配机制，体现倾斜于一线工作人员的这种分配机制，体现倾斜于高技术、高风险、高负荷的工作岗位分配政策。

绩效管理的机制。绩效管理要建立绩效管理机制，对绩效考核方案的执行要有监督机制.科室可以根据实际情况进行细化的这种管理，制定方案要符合我们员工的根本利益，并有具体的考核办法。

绩效考核它有什么意义？通过绩效考核可以我们优化我们的人员组织结构，有效的对现有的资源进行整合,杜绝医疗资源的浪费，优化我们工作流程，实现绩效的分配。

绩效考核的方法.一个是工作量的科学统计，还有工作项目的难度的量化分级,工作质量的一个监测,满意度的统计调查，还有一个层级管理的等级系数，这么一个分配。

举例。以NICU护理人员绩效考核方案为例子,第一个是通过考核的目的，保证和提高护理工作质量.第二个是提高ICU护理人员业务素质和职业素养，第三个要对护理人员的临床工作进行公平、公正、科学的综合考核，第四个要激励护理人员的工作积极性。

考核的细则。从层级考核、职称、层级、工龄、学历、特殊岗位、出勤、夜班、奖罚，还有轮转科室护士和护士长等这些人员进行一个具体的细化的管理.

医院分配系数有一个参考.护理岗位的系数,根据各个班次的不同，体现在倾斜于夜班，倾斜于一线工作人员。体现了护士的一个层级分配，体现了护士的工龄。 还有护理工作数量,体现了护理工作难度.

还有体现护理工作满意度,体现在护理工作质量跟质控是挂钩的。通过这一些来进行我们的绩效分配的一个测评。

所以通过本次课的学习我们可以了解到在新的医院管理模式之下，必然会给我们我们的思想意识带来冲击，在原有体制下形成的这种思想模式，吃大锅饭,从来不去思考，医院这种人力资源的管理,绩效考核的这种管理。所以需要我们随着新模式的改变做出一些转变，职能科室包括医务、护理、人事、财务、后勤等部门也应该转变思维观念，由粗放型的管理模式向精细化管理模式来转变。总之,绩效奖金改革侧重于建立一种相对公平、合理的激励制度,引导鼓励科室开展成本低、劳务技术性强、高新技术等项目,改变医疗收入的结构，从而达到科室技术水平以及效益的提高，实现医院社会效益和经济效益的一个快速提升.