作者：吴玉
来源：《现代经济信息》 2017年第12期
摘要：本文介绍了事业部体制下军工企业对市场工作新机制如何开展探索，重点介绍了事业部体制下市场工作新机制研究背景、内涵、主要做法。
关键词：事业部体制；市场工作新机制
中图分类号：F270文献识别码：A文章编号：1001-828X(2017)018-00-02
一、引言
随着企业化、市场化的不断推进，我国越来越多的军工企业、科研院所纷纷开始尝试和使用事业部这一带有传奇色彩并蕴含管理智慧的体制形式，开始探索从传统的直线职能制向事业部制变革，它承载着企业现代化改革、规模化进程中保持效率、放大优势、控调平衡、统专兼顾的梦想，本文以“目标管理、流程再造、市场细分、绩效管理”等理论与方法为指导，以“规范化、精准化、数据化、科学化”等管理理念为引领，主要围绕事业部体制下的市场工作机制进行了初步探讨。
二、构建事业部体制下的市场工作新机制背景
1.深化国有企业改革及军工科研院所改制的要求
十八届三中全会把推动国有企业完善现代企业制度作为深化国有企业改革的总思路，并明确提出市场在资源配置中起决定性作用，国有企业必须适应市场化与国际化的新形势。与此同时，新一轮的事业单位改革已拉开序幕，军工科研院所的改制也是大势所趋。国内军工企业往往既是国有企业、又是军工科研院所，要抓住这一历史机遇，勇于面对挑战，坚持以市场需求为导向，以市场规律为准绳，以市场机制为基础，在市场竞争中加速发展。销售作为企业经营活动中与市场接触最紧密的环节，如何在销售管理上攻坚克难，抓重点、上水平，是军工企业深化改革的核心工作。
2.军工企业进行转型升级和军民贸发展的需求
经过多年的发展，军工企业在发展中不断进步，经济规模不断扩大，但在现代企业制度建设和体制机制改革方面仍有待改善，“以客户为中心”的经营理念仍有待进一步强化，以适应新形势下的企业化、市场化、现代化、国际化转型发展的要求。微笑曲线显示产业链中的高附加值更多地是体现在两端，即设计研发和市场开拓这两个环节。为了更好更快更健康的发展，军工企业必须在逐年加大科技创新、保证研发投入的基础上，加大市场销售方面的管理、建设，为提高满足客户需求的能力和实现企业发展目标提供了根本保证。
三、构建事业部制下的市场工作新机制探索的内涵
内涵原理：以“目标管理、流程再造、市场细分、绩效管理”等理论与方法为指导，以“规范化、精准化、数据化、科学化”等管理理念为引领，以IBM、华为等公司的经典销售方法与实践为借鉴，整合军工基础元器件企业销售业务的“广、多、散、细”的特点，通过夯实“业绩管理、市场区隔、团队打造与能力提升”等管理基础，促使销售管理从被动响应到主动
管理，从事后查漏补缺到事前事中监控，销售管理人员从担任救火队员到战略实施者，提升销售管理效力与效率，进而通过“预测”指导科研生产计划与实施工作，带动整体运营效率的提升。
四、构建事业部制下的市场工作新机制的主要做法
1.构建面向“片区+行业”的市场区隔
军工企业可根据自身在产业链中所处的配套地位和销售业务特征，构建起面向“片区+行业”的市场区隔。目前国内军工企业的销售业务往往具有“涉及行业广、客户数量多、地理分布散、产品领域细”的特征，为集约、高效地开展销售工作，以市场细分理论为指导，可以将国内市场划分为不同的多个区域，并依托全国若干中心城市、辐射全国，分派一定数量的销售人员、客户关系管理人员作为销售一线资源，从源头管理销售过程，以行业整体布局为视角分析产品需求及协调销售工作，面向行业配置销售资源，继而形成“片区+行业”的一线销售阵地。
2.打造“三位一体”工作体系与高效销售团队
依据产品销售业务特点，为更好地为客户提供卓越服务，军工企业应积极打造“市场部为主导、事业部为主体、技术专家为主力”的“三位一体”工作体系，构建起“区域经理、行业经理、客户经理、产品销售经理、技术专家”协同作战、共同参与的跨部门与智能销售团队。其中，区域经理、行业经理与客户经理是侦察兵和桥梁，负责销售过程中用户需求的管理，接受用户对解决方案的意见、商务洽谈等，是沟通项目执行进程的主渠道；产品销售经理是产品专家，熟知不同产品规格及特性，在初期与客户开展产品需求研讨，根据客户需求定义使用何类产品并在必要时引入技术专家制定技术方案；技术专家是各专业的资深设计研发人员，负责产品的研制和技术支撑等，为客户制定特定解决方案、技术协议(标准)。
3.实施市场部与事业部的“双担双计双考”业绩管理
为充分调动相关方积极性，提升销售工作的效率和质量，军工企业应以“责权共担”为原则，基于绩效管理理论发布了《销售业务绩效考核办法》，实施市场部与事业部“双担双计双考”的销售业绩管理机制。在制定年度销售业绩目标分解时，将年度业务指标按客户与产品两个维度分解，其中市场部以“客户”为业绩承载单元，事业部以“产品”为业绩考核单元的“业绩双担”机制；面向具体的销售商机，形成市场部与事业部相互支撑与协作的工作机制，在赢得业务后分别按“客户与产品”对合同额、销售收入、回款及“两新市场”等业绩指标实施“双计”并在年终时实施“双考”，以实现销售业绩的闭环管理。
4.打造差异化的客户覆盖服务模式
依据经济性与匹配性原则，面向行业与区域的不同类别客户构建“差异化”客户覆盖模式，使用不同资源为不同类别客户提供系统化服务的整合模型，采用灵活多变的服务方式，为客户提供细致、周到的全方位服务。针对VIP客户群体，由行业经理、客户代表重点为其提供“管家”式服务，促使高层间每年至少开展一次战略交流活动；针对重要客户，由区域经理形成面向区域的重要客户“主动式”覆盖方式，通过开展市场推广会、产品交流会，客户例行走访等活动，组织技术专家进行市场维护与开拓；其他客户则依赖于代理商进行覆盖，并构建网站、微信服务号以及电话等电子渠道实现“响应式”覆盖。通过上述差异化的服务方式，根据客户细分聚焦资源投入，体现了“好钢用在刀刃上”的效率原则。
5.实施多级例会管控机制，搭建统一品牌推广平台
采取区域级、部门级以及企业经营高层最高级别的三级例会机制，重点交流内外部市场运行现状存在的问题以及下一期的工作重点等内容，实现销售例会从传统工作汇报向销售管理的转型；通过建立统一的周、月、会议制度，客户经理、区域经理与行业经理可以实现信息资源共享，管理人员可以从销售管道的整体视角分析问题，提升管理效率；使管理人员的聚焦从关注日常事务、个别各户或商机的具体问题转向更多地区解决销售的普遍问题；多维流量及商机进展分析为销售管理提供更好的数据和洞察力，为企业业务管理改进提供支撑。
搭建统一的品牌推广平台。面对对外品牌宣传，企业可指定市场部门统一搭建起品牌推广平台，汇集企业的多个利润中心特色和产品，统一组织、开展对外宣传，以统一的形象参展海内外各类展览会、产品推广会以及各类期刊杂志、广告刊登和产品手册的印制等，以企业为主品牌进行集中宣传推广，力求风格统一，改变过去零散的宣传推广方式，聚焦凸显品牌，提升品牌运作能力。
6.以大客户为营销工作中心，强化市场和服务意识
根据“二八法则”，20%的大客户可以为企业带来80%的订单，军工企业在打造事业部体制下的市场工作新机制时应发挥原有的传统优势，把大客户作为营销工作的中心，不断构建同
VIP大客户的战略合作伙伴关系，采取梯队式大客户培养体系，以优势市场辐射“两新市场”， 加强对新领域、新产品的市场开发，培育新的经济增长点，形成市场多元化发展格局，增强企业持续发展后劲，强有力地保证年度营销目标的稳步实现； 在销售渠道方面，可以尝试分销和代理等多种渠道，依托全国各大中心城市进而辐射全国，覆盖全部客户，强化市场竞争力。
强化市场和服务意识，争取客户的最大满意。军工企业可根据自身特色建立起信息交互平台，将内外部信息实现集合，由质量部门统一负责、受理客户投诉、抱怨，将外部客户信息输入到相关科研生产管理职能部门，统一协调，总控信息流转，建立起24小时信息反馈机制，不断提升顾客满意度；而市场部门主要负责商务活动安排，促进高层互访等活动，联络感情，维护好大客户的忠诚度。
五、结语
在当前阶段国有企业改革不断深化及军工科研院所改制的大背景下，军工企业应根据企业运行现状开展系统分析，建立起适合自己发展轨迹的事业部体制下的市场工作机制，进一步增强市场竞争的能力，适应市场化与国际化的新形势，为后期的企业化改革奠定坚实基础。
参考文献：
[1]梁学荣,著.事业部制 大船变舰队的企业发展模式[M].北京:中国发展出版社,2011,6.
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