案例描述：
艾姆意公司为一家中型之软件设计公司，员工人数172人。统计去年度全公司之受训时数为840小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满5小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，人力资源部经理James曾与研发主管Alan讨论，是否多派软件工程师去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后也能在公司中推广新技术和新观念。但James所得回答是：目前研发人力很紧，每个工程师都身兼数个项目，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，研发工程师在岗时间至少二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在项目会议上讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，没有必要另外开课传授。
得到这样的回答，James想当务之急，应是尽快建立企业培训体系，并导入ISO系统。James认为公司员工均应有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享知识；若导入ISO，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此培训体系也将能落实执行。
请问：James该怎么做？
案例研讨2：举步维艰的需求调查
案例描述：
爱华科技公司是一家3年前成立的高科技公司，公司主营业务为研发、生产、销售计算机外设产品，员工共计350人。为提高工作效率及员工技能，公司计划构建完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。每年10月份开始年度训练需求调查，以了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供上一年度培训相关课程资料及训练需求调查表给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。
今年回收纪录及调查状况如下： NO 1 2 3 4 5 6 部门别 总经办 营业部 制造部 研发部 财务部 管理部 回收日期 10/18 12/09 10/19 11/10 10/21 10/17 备注 没任何自身训练需求 职能相关课程 无需求 专业课程 职能相关训练 个人成长课程 根据上述回收纪录，爱华科技并无如预期完成培训需求调查及年度培训计划(后年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：
− 所有教育训练相关工作皆由管理部负责：
据了解该公司管理部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重，基本无法如期执行需求调查工作。
− 填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：
各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断催促，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不足之情况下还得花费大量时间做跟进，造成人力浪费。更有甚者，还造成双方不愉快——执行人员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦) − 无法真正了解需求：
因填写意愿低，故许多部门只是应付了事且无法真正掌握需求，流于形式。 − 总经办无任何自身训练需求：
因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高级主管训练。每年需求调查只是流于形式，不得不做。 − 制造部无需任何训练：
制造部主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停摆。况且制造处在内部已实施师徒带教制度，足以应付工作上的基本需求，甚至比其他方式更有效率。
− 研发部需要专业课程：
研发部极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训—课程较少；内训—缺少内部讲师或因竞争之故无法请同业较资深人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。 − 管理部希望多开办个人成长课程：
管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。
由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多很大的影响，请问：面对如此困境，如您身为该公司的培训负责人，应如处理？
爱华科技股份有限公司年度培训需求调查表
部门： 日期： 部门工作内容／目标 需提升能力 序号 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０
需求课程名称 内／外训 预计时间 训练单位或讲师 时间 训练对象 预计人数 费用预估
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