比如，微软每年都有两次评比，是由员工的直接领导来给员工评分，这个分数将直接
影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工占到25%，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。
后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化。在一套严格的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住。而微软要求每个员工都能发挥100%的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到70%时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以激励他们达到100%。
微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次会晋升至管理层，但他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。但
按照微软的价值观，评定职员工资收入的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5万名员工中评选出30~40名比尔.盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情—“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给
我的荣誉也够了，夫复何求？”
三流企业靠人才，二流企业靠机制，谁走了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。
在我的观察中，微软文化渗透着一种激情，每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在IT界傲视群雄。
二、日本人怎么处理差错
文/佚名
那年，我应邀去日本一家制造汽车的企业考察，当参观到制造板簧的工序时，一名操作工人钻错了孔。这事正巧被工长看到了，打电话找来设计人员，把情况给设计人员说了。刚说完，设计人员便一口承认自己的设计有问题，说自己的设计应该想到这些问题才对。我是搞设计的，觉得这样成熟的工艺，又干了这么多年，干错了，应该属于操作工的失误，怎么把责任推到设计人员的头上呢？我正纳闷之际，工长已经叫停了这项工作，我感到奇怪，就问，工作怎么说停就停了呢？工长答，设计有问题，就应该停。
我一直很关心这件事，想知道日本人是怎么处理此事的。几天后，我又去那家企业，专门去看那套模具，没想到，模具已经重新改装过了，这次改装的模具，就算工人放错板簧也进不到模具里面去，彻底解决了工装问题。
在赞赏日本人效率的同时，我深感惭愧，在国内，这样的事经常碰到，像这样的错误，对产品质量又没有多么大的影响，若工长没看见，操作工就会悄悄地处理掉；若被工长看到了，多数情况下，对操作工一番教育，最多一罚了之。对比之下，日本人面对这种错误，处理的方法就大相径庭了，他们会把这种责任一查到底。错不要紧，但必须弄明白这事究竟错在哪，找出源头，才能彻底解决。
我终于明白了，这是一个理念问题，也就是我们跟日本人的经营理念有区别，我们处理的是表面，而日本人处理的是问题的根本。
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